就在建业集团因为疫情和水灾公开发出请求援助信从而成为舆论关注焦点之后，近来其又因为调整组织管理架构、压缩管理层级而加倍受到关注。胡葆森表示，在做少、小、好的同时，还要做精、新和快，即提高效率。为此，建业集团在管理组织架构调整中采取了壮士断腕的决心，将原有五级管理体制压缩至三级，实现总部向基层的人员流动，

　　改革：刀刃内向 恢复组织活力

　　据建业集团副董事长兼建业新生活有限公司董事局主席王俊介绍，建业集团过去的组织架构是“总部-业务集团-五个大区-城市公司-项目公司”五级管理模式。作为一家民营综合性房地产开发企业采取五级管理，导致机构臃肿、效率低下。为此，建业集团在此次调整中直接取消大区、精简总部。

　　“刀刃要向内。”胡葆森说。数据显示，建业集团依托河南中原地区的人口大省优势和城镇化优势，毛利率曾一度超过30%。而在2021年，整个行业的毛利润率已经平均低于20%以下，净利润率仅为个位数。

　　在这样的行业大势之下，向管理要红利成为共识，建业集团因此主动开启了组织架构调整：将五级管理架构压缩调整为三级，减少了管理层级；精减总部机构的同时梳理城市公司、专业公司等，目的是在调整之后能够在效率上得到最大的提升，同时人均效能得到提升。

　　尽管受到疫情洪水等多个天灾的打击，但建业集团表示始终坚守社会责任，一方面员工规模基本面没有改变；另一方面改革后的建业集团将精总部，强基层，鼓励更多优秀的人才到一线去到，到城市去，到项目中去艰苦创业，在炮声中成长。

　　在胡葆森看来，势在必行的改革将是一个过程，但是改革不是目的，目的是实现组织的活力。

　　未来将主动寻求资产缩表

　　从当前国家政策倾向来看，房地产未来一段时间的主旋律将是去金融化，缩表出清。为了确保企业长期稳健经营，建业集团表示已经做好这方面准备。

　　首先，要做“少”，即尽量不要开辟新的赛道，把过去开的大大小小的大赛道、小赛道能合并的就合并，能关闭的就关闭，至少在眼下这种难关还没有过去的时候，不适合再开辟新的赛道；

　　其次是做“小”，即不再追求规模的增长。过去十年间，是建业集团飞速发展、实现全区域覆盖的综合性房企。从2012年销售规模实现百亿，到2016年突破两百亿，再到2019年突破一千亿。从100亿到200亿用了四年的时间，而从200亿到1000亿则只用了三年时间。为此，建业集团主动提出来进入战略巩固期，不再追求规模过块的增长。

　　“在当前1800亿规模基础上，我希望能够出让一些资金，甚至出让部分项目的股权，有效实现规模缩小。”在具体做法上，胡葆森说。

　　四家公司拧成一股绳

　　建业集团成立于1992年，是一家多元化的集团型公司，旗下建业地产（00832.HK）、筑友智造科技（00726.HK）、建业新生活（09983.HK）、中原建业（09982.HK）四家公司已实现香港主板上市。诚然，四家业务互为补充的上市公司捆绑在一起能够抵抗得住更大的风浪，但与此同时，四家上市公司如何产生协同作战的效果，从而实现降本增效，这是摆在建业集团面前的最大挑战。

　　王俊透露，尽管通过共享中心方式实现四家上市公司的降本增效，但每一家上市公司的总部都将严格遵守上市规则的要求，各个上市公司在业务、资产、财务、场所和人员方面都保持了应有的独立性。

　　其次，四家上市公司可以通过一种虚拟性的协同管理方式进一步压缩成本提高效率。例如，集团各公司总部人数的减少，可以实现统一集中办公；再比如说财务，人力资源、法务、成本等等都可以通过共享的形式提供服务，形成“谁使用谁”的理论。

　　财务依然确保稳健

　　2021年，多家知名房企相继出现债务风险、财务暴雷，导致行业内对民营房地产企业的资金安全的普遍担忧，尤其担心债务危机推倒下一个企业的多米诺骨牌。对此，建业集团主动回应了在财务稳健方面的情况。

　　王俊透露，2022年，建业地产的境外美元债只有8月到期的5亿美元债一笔。而且建业始终坚守底线思维，已做好了充分的准备，用经营性现金流，按时、全额偿还该笔美元债，延续其在资本市场、金融机构和税务机关的良好信用记录。

　　“当前市场最大的风险和挑战仍然是企业的流动性问题。”王俊说，“但是好在建业一直坚持比较稳健的经营方式，而且也都是一直生根河南市场，所以在这种情况下，这个风险是可控的。”

　　“行业环境变化了，我们的经营策略也要变，比如发展的指标、出售的资产等也都可能会变，” 胡葆森最后表示，“不变的是坚守阵地的决心，不变的是对中原大地的这份情怀。”