不过，以科学方法驱动投资的Two Sigma更愿意称自己为系统化投资机构。在Two Sigma的世界里，投资不过是在一个特殊场景里解决“科学问题”。公司两位创始人约翰·奥弗德克和大卫·赛格都是科学家。目前，公司的研究和开发人员占比达三分之二。

　　11月10日，Two Sigma 亚太区首席执行官林国沣接受了中国基金报记者的独家专访。林国沣表示，中国监管机构在持续努力推动行业发展，投资者日趋成熟，中国市场容量大，深度够，目前正是布局中国市场的时候。

　　目前，Two Sigma在国内发行两只私募基金。境内私募管理规模，在外资私募中排在前列。

　　林国沣说，对于投资机构来说，长期优异的投资业绩是第一位的。公司扩张管理规模时，要考虑是否伤害现有投资者。良好行业生态需要市场参与主体、投资者等各方共同努力创造，这不单单是监管机构的责任。

　　记者摘取了林国沣的部分观点，供大家参考。

　　资管机构的目标是长期业绩不是规模。扩张规模时，首先要考虑会不会损伤现有投资者利益。

　　全球机构来中国，要选 “在本地打过仗的”、有全球视野的人来带团队，不能直接从总部“空降”个人来。

　　中国团队和全球总部融合需要“透明”地沟通。

　　净值回撤时，最重要的不是“安抚”客户，要讲清楚为什么会回撤，接下来打算怎么做。

　　目前就是布局中国最好的时候。当前，Two Sigma集团五大战略之一就是中国战略。

　　中国目前进入了资管3.0时代，百花齐放，能提供独到价值的机构就有生存空间。

　　在中国，Two Sigma未来五年的目标是成为一家高品质的投资机构。

　　承担社会责任，推动行业发展是具备一定品牌影响力的资管机构的应有之义。

　　中国业务发展比预期更快

　　问：请介绍下Two Sigma在中国的业务发展情况。

　　林国沣：我们2019年在中国证券投资基金业协会登记成为私募证券投资管理人，目前备案了两只基金。

　　这两年Two Sigma在中国的发展比我们预期得好。当然，与国内的头部私募相比，我们目前规模还是很小的。

　　Two Sigma 在拓展海外业务态度谨慎。这与公司的“科学家基因”有关。公司经过了很多的尝试、验证后，才开始投入更多的资源过来布局中国。

　　收获比我们自己预期更好的结果，这背后有几重原因。

　　首先，中国团队做出了很大努力。作为一家海外机构，在国内真正落地是不容易的。可能与其它机构相比，我们基金数量并不多。但就Two Sigma自身来说，这已经是很大的一步。Two Sigma管理的二级市场对冲基金(私募基金)数量整体比较少。

　　其次，我们海外和中国团队的工作模式磨合得相对较好。做模型、做研究的团队和国内团队的沟通频次很高，质量也比较不错。沟通不限于工作上的交流，彼此对对方背景的了解等也是日常沟通的内容。疫情暴发后，大家很难面对面沟通。之前打下来的基础就发挥作用了。

　　第三，我们很重视了解市场。2019年4月，我上任之后做的第一件事是和国内的合作伙伴做了一项针对数据科学家(Data Scientist)的培训。有约200名数据科学家参加。我们希望通过这样的活动来了解国内的人才，同时分享Two Sigma做事的方法、技能。

　　问：请介绍下你们在国内主要使用的渠道

　　林国沣：就目前而言，Two Sigma在国内的产品主要是公司直销。这可能与我们的客户结构有关。我们90%是机构客户。

　　我们是怎么获得这些客户的？

　　首先，中国团队有比较强的关系网络。他们能带来一些机构投资者。其次，一些认可Two Sigma品牌的投资机构也会找过来。

　　直销模式下，我们和客户的沟通比较直接。不过，随着公司中国业务发展，直销总有捉襟见肘的一天。2022年，我们希望找到几家契合的渠道，扩充产品分销模式。

　　我们扩充分销模式并不以做大规模为第一目标。事实上，我们非常清楚。量化策略的容量是有上限的。在既有的投资能力水平下，一家机构能找到的高品质的阿尔法机会不是无限的。如果规模扩张太快，导致基金收益大幅降低，可能损害现有投资者的利益。

　　问：但规模也不能太小？

　　林国沣：对，这是我要进一步说的。一家机构只有达到一定的规模才能覆盖成本。此外，对于外资机构来说，我们希望向客户和国内的人才表明一种态度：Two Sigma是非常有决心长期布局中国的，我们的中国战略是深思熟虑后的结果，不是来“试试水”，不赚钱，就走人的。如果规模太小，客户或者人才在选择工作时，可能会有疑虑：“他们对中国市场是认真的吗？”。

　　所以，要有一定的规模体量，但是如果为了规模，在不该发产品的时候发产品就本末倒置了。

　　问：如果规模长不大，会影响招人吗？

　　林国沣：规模决定了机构的收入，同时也决定了机构能开出来的薪资水平。量化行业人才竞争非常激烈。在招人上，我们不仅与国外同行竞争也与国内的机构竞争。近年，国内同行也开出了优厚的条件来吸引顶尖人才。Two Sigma目前在国内的规模还比较小。不过，Two Sigma的公司文化、公司的研发水平、全球视野对人才有吸引力。

　　目前，中国进入资产管理行业3.0时代，3.0时代是一个“百花齐放”的时代。不只有几家最大的机构能活下来。只要机构有特色，能为客户创造独到价值，就有机会活下来。

　　中国的投资者日趋成熟

　　问：就你的观察而言，这几年，中国的私募基金投资者有没有明显的变化？

　　林国沣：在加入Two Sigma之前，我在诺亚工作过几年。在2014年、2015年我与国内的机构和个人有很多交流。过去7、8年，中国的私募基金投资者变化的原因主要有两个。一是市场的“教育”。2014、2015年到现在，A股市场经过了很多起落。市场的不确定性，只有经历过，投资者才能学到。第二是，投资机构也越来越重视与客户沟通。在与客户的互动中，一些客户的观念转变。同时，监管机构在持续努力，这为行业健康发展奠定了基础。

　　正是因为有了这些变化，现在就是布局中国的时候。一方面监管在推动行业完善，另一方面参与者日趋成熟，此外，市场很大。对于试图来中国展业的机构来说，不要只看这个市场一两年带来的回报。

　　问：净值回撤时，你们怎么与客户沟通？

　　林国沣：我们的基本理念是“先把投资做好”。投资机构第一个目标不是规模是投资表现。有了长期可持续的投资表现，很多时候，其它事情是可以解决的。

　　当然，这并不是说，我们不重视沟通。恰恰相反，我们是系统化投资机构，系统化投资的方法与基于基本面的投资不一样。即便是专业的投资者，也未必熟悉我们的方法。所以，沟通对我们来说是非常重要的。

　　但净值回撤的时候，沟通不是为了“安抚”投资者的情绪。“我觉得投资没有安抚这个概念。你不能说抱歉，我这个月做的不好”。

　　我们希望“透明地”沟通。如果那段时间净值表现不好，我们希望和客户解释清楚表现不好的原因，我们的模型、研究方法需要修改什么。以经验来看，绝大多数客户理解投资不会稳赚不赔。沟通清楚了之后，80%的客户会理解、继续支持我们。

　　私募管理人和投资者是相互选择的。但是，对于私募管理人来说，如果需要在扭曲操作和流失客户之间权衡，那可能不得不选择后者。

　　找本地“打过仗”的人推进中国业务

　　问：全球机构在中国开展业务，怎么做到本地团队和全球总部融合？

　　林国沣：本地团队和全球总部的融合，对所有在中国展业的机构都是巨大的挑战。我们也在摸索。就我们的经历来看，有几点可能是比较重要的。

　　首先，真正想清楚为什么来。如果你在美国、在欧洲已经有很好的市场份额了，为什么要开发一个新的市场。为什么不集中力量把已有的市场做得更深、更好？不能因为新闻上都说要来中国，来中国很“潮”就来中国。

　　除了这个市场很大，我觉得中国市场为机构自我迭代提供了很好的机会。市场很深、变化很快。对于投资机构来说，必须不断学习迭代自己才能在这个市场生存。

　　想清楚了为什么来，之后的沟通可能会比较容易。

　　建立信任，则需要各方“透明”地沟通。

　　举例来说，疫情下，两边团队很难面对面交流，频繁视频沟通就显得非常重要。“了解对方每天在做什么，对方做的事情中有哪些是我认同的”非常重要。“Two Sigma亚洲团队每天早晨、晚上都在和总部有沟通。每周至少几十个视频会议。在会议上，两边频繁地讨论各种业务问题”。

　　“人就是这样，沟通多了，我把你当成我的团队的一员，我们就会相互信任。有了信任，我们就倾向于相信对方说的话。”

　　如果沟通不够透明，彼此可能会心生间隙。总部可能会想“究竟这个市场是不是你说得这样。” “或者你说的风险究竟是你找的人有问题，还是事情本身的风险”。

　　问：在中国拓展业务，全球机构需要什么样的人才？

　　林国沣：首先，来中国做事，千万不要简单地从总部派个人过来。“一定要有一些在当地市场打过仗的人”，当然，他们也要有全球视野。这种“全球+本地”的组合，对全球机构推进中国业务最有帮助。

　　比方说找中国业务的总经理，你直接从总部找了个人派去。中国团队未必服气，他们会挑战“老板”：你懂这个市场吗？

　　其次，资产管理行业的很多事情是凭经验的，很多问题不是单靠理念可以解决的。而很多时候，只有在本地带过兵打过仗的人才具备这个经验。

　　第三，在本地打过仗的人才能甄别、筛选到能做事的人才。

　　最后，目前海外机构进军中国有两种做法。一是把他们认为的全球最好的经验直接搬到中国；另一种是海外的是一套，中国的是另一套，中国的那套和海外的那套没啥关系。全球资本市场历史很长。海外市场经验对全球机构在中国展业是有价值的。究竟是全球经验直接拿过来，还是在中国建设一套新的比较好，全球机构要保持开放的心态。中国团队和总部要有透明的沟通，不能先预设结论。

　　2022年会大幅扩充中国团队

　　问：顶尖人才最在乎什么？

　　林国沣：对于顶尖人才来说，钱是必要的，但不是他决定是否加入一家公司的唯一考量。公司是不是能够提供“学习、成长”的文化也同样重要，甚至更加重要。

　　2018年，Two Sigma从谷歌招聘了一位顶尖自然语言处理专家Mike Schuster。自然语言处理是系统化投资中一个非常重要的环节。怎么从海量的信息中提取对投资有影响的信号？因为日常生活中接触的信息是用英文、中文等自然语言(相对于机器语言)表达的，所以回答这个问题，就需要用到自然语言处理。

　　Mike Schuster 看重的肯定不只是钱，“科学家文化”可能是吸引他的更重要的原因。

　　这种科学家文化可能与两位创始人的背景有关。公司创始人约翰。奥弗德克和大卫。赛格都是数学家。其中，约翰。奥弗德克堪称数学天才，16岁时曾荣获国际数学奥林比克竞争银牌。大卫。赛格之前是MIT的计算机科学教授。他们希望用数学方法去解决市场中的难题。

　　约翰。奥弗德克每天坐地铁上班。公司里是学术研究、解决问题的氛围。这种氛围对很多愿意接受智识上的挑战，不愿意搞“办公室政治”的人来说是有吸引力的。

　　问：后续考虑在中国招聘更多的人吗？

　　林国沣：2022年Two Sigma中国会有大幅度的人才增加。这背后有几种原因。一是，我们希望增强现有的能力；第二，目前两只基金的规模增加得比较快，对团队也提出更高的要求。让全球投资的理念、模型在中国落地，2022年我们希望提升这方面的能力。另外提升对国内市场了解、研究能力。

　　之所以要扩充中国团队也与Two Sigma公司的长期战略有关。目前，Two Sigma全球有五大战略。布局中国，发展中国投资能力是五大战略之一。这也是我们我们五大战略中唯一一个与“地域”有关的战略。

　　监管政策变化并未加大投资风险

　　问：全球机构的中国团队需要在哪些方面获得自主权？

　　林国沣：全球机构中没有一件事是一个人说得算的，“自主权”是一个相对的概念。Two Sigma认为亚洲是一个比较特别的区域。区域团队应该有相对独立的推动业务的权力。我向公司的联合创始人汇报。我们可以说的是：Two Sigma亚洲团队在推动亚洲业务上是比较独立的，同样的，中国团队在推动中国业务上也是比较独立的。

　　在中国做生意，哪些方面的自主权比较重要？

　　我认为三方面问题上本地团队更有机会做出好的决策，他们在这些事情上拥有自主权可提升全球机构的决策质量。

　　首先，要找什么样人去推动业务；在这个市场和谁竞争；达成目标需要哪些资源。这些问题需要本地团队来做决策。其次，监管合规问题，要基于对中国的法律、政策的了解。这里，海外经验只能提供借鉴，最终的话语权得在国内的法律合规团队这里。第三，谁是高品质的客户，怎么去拓展、维护高品质的客户，这些事情本地团队最清楚。

　　问：怎么看最近中国在部分行业推出的监管政策？

　　林国沣：中国的经济经过了几十年的高速发展，需要有一些政策调整来推动未来30年的发展。政策只是影响我们投资决策的一个因素。它不是唯一的因素。

　　我们不认为，政策变化加大了投资的风险。一方面，可能这也是因为作为系统化投资机构，我们对市场没有方向性的预设。另一方面，我们认为每个市场发展到某个阶段，都要回顾、反思，想清楚未来想走什么。这是健康的。当然，政策不会一出来就是完美的，中国的情况谁也没有经历过，各方面都需要一个摸索的过程。

　　Two Sigma在全球80多个市场投资，大家习惯了政策调整。我们在内部并没有过多讨论近期的政策变化。

　　成为高品质的投资机构

　　问：五年之后，你希望Two Sigma在中国成为一家什么样的投资机构？

　　林国沣：去年，我跟团队一起写了一个5年计划，总部已经认可、批准。

　　第一希望我们是一家高品质的投资机构。高品质有几个维度。一是，我们的投资执行能力。第二是我们服务客户的能力，第三是监管合规的能力。第四是客户的品质。我们希望服务最好的客户。四个维度上的高品质。

　　第二是要有较强的本土化能力。中国是一个新的市场。海外机构要在这里展业，第一个要想的是能力够不够强。我希望不断增强我们的本土能力。

　　第三就是要参与推动市场发展。我觉得作为一个业内有一些品牌影响力的企业，它对市场是有些责任的。所以怎么去推动市场发展也是我们需要考虑的问题。因为你参与这个市场，市场发展得更好，你也会受益。

　　我当然也希望规模增长，但它应该是自然而然的。最核心还是把上面三点做好。

　　问：在工作之外，你喜欢做什么？

　　林国沣：工作之外，我和朋友们投入比较多时间在公益活动MELO。这项活动的目标是帮助香港的大学生。在诺亚工作了几年之后，我回到香港发现一部分年轻人，缺乏广阔的视野。同时，有些对部分事物可能有一些偏见。我们希望帮助他们打破这些偏见。我也有一些企业家的朋友希望了解年轻人怎么看事情。这也能帮助他们打破自己的偏见。所以，我们把两代人放到一起。他们通过共同完成一个项目，相互激发。我们每年让把10-15名CEO和20-25位大学生“混在一起”，把他们分成组。每组既有大学生也有CEO，他们用4、5个月时间完成一个项目。在这个过程中，他们相互认识，相互影响，从而实现代际的相互学习、成长。

　　附：林国沣简历

　　林国沣是Two Sigma的亚太CEO，负责Two Sigma亚洲的业务。在加入Two Sigma 前，他曾任诺亚集团总裁。2001-2014年，他任麦肯锡全球资深合伙人和麦肯锡亚洲金融咨询服务的共同领导人。期间，他为麦肯锡亚洲晋升最快的合伙人。

　　林国沣目前还担任沃顿商学院亚洲董事会副主席，大自然保护协会亚洲董事，任多家上市公司的独立董事。他拥有牛津大学的法律硕士、沃顿商学院的金融本科学位。他曾荣膺“約瑟沃顿学者”，为荣获此项荣誉的第一位中国香港学生。

（文章来源：中国基金报）