制图：金融界上市公司研究院 数据来源：巨灵财经

　　此外，阳光城的资产规模也发生了较大飞跃。2019年末，阳光城总资产突破3000亿大关，达到3075.51亿元，相较2018年末的2633.97亿元增长16.76%；归属上市公司股东的净资产同比上升16.39%至267.44亿元。

　　财务品质：降杠杆成效显著

　　资金是企业发展的血脉，要支持企业的规模增长，首先必须有来自财务方面的品质提升。

　　对此，阳光城自2017年起致力于调结构、去杠杆，成效显著。

　　数据显示，报告期内，有息负债总额1123亿元，在不增加有息负债总额的约束下实现了规模的快速增长；负债结构进一步优化，有息负债短长比优化至3:7，现金短债比1.25；同时，提升银行融资比例，将非银融资占比降到了25%。

　　相较2018年，阳光城资产负债率减少1个百分点至83.45%；有息资产负债率36.52%，较2018年底减少6.23个百分点；净负债率138.20%，较2018年底下降44.02个百分点；

　　此外，阳光城进一步加强了现金流管理。2019年，阳光城现金及现金等价物净增加额同比增加1318.17%，主要系期内投资净流出减少所致；公司平均回款率约80.20%；实现经营性净现金流入153.96亿元，继续保持正值；2019年期末账面货币资金419.78亿元，全额覆盖335.49亿元的短期有息负债。

　　良好的经营业绩加之控杠杆的获得成效，使得阳光城在过去一年中获得境内外多家评级机构上调评级，由此也进一步助推阳光城降低融资成本。数据显示，2019年平均融资成本7.71%，比2018年年末优化23个基点。

　　得益于公司现金流稳定、每股收益稳步提升，为了更好地回馈投资者并兑现持续改善的经营业绩，阳光城大幅提高分红比例至20%以上，较2018年提升近13%，实现每10股派现金红利2元。

　　产品品质：绿色智慧家升级2.0

　　实际上，支持阳光城销售与资产规模每年稳步上涨的主要原因之一在于，阳光城将对产品品质的把控看作是企业的生命线。

　　“绿色智慧家”是阳光城提出的“品质工程”，主张以“绿色健康、便捷安全、家文化”为核心理念，打造全生命周期产品。其产品内涵包括从规划方案、户型结构到装修标准的全面升级。以硬装体系升级为例，公司与供应商共同研发新材料，实现典型示范区样板房空气质量优于国标，在室内空气质量控制方面获得突破。

　　2019年4月，阳光城成立绿色智慧家研究院，有序推动了“绿色智慧家战略”落地，并联合清华大学共同开展五大主题研究，力争解决目前居住产品的痛点，提前布局将来。

　　截止2019年底，阳光城全国落地授牌的“绿色智慧家”项目44个，总建筑面积530万平方米，服务业主数量超过15万人。

　　通过实施“绿色智慧家”品质工程，阳光城决意塑造行业内的品质标杆，佛山绿岛湖、福州檀境、南京文澜府等标杆项目获得成功。据介绍，佛山绿岛湖通过产品品质提升，实现了显著的溢价，在周边均价17,000元/平方米的均价基础上，以高于竞品近一万元的单价，开盘当天实现推售4亿、揽金超3亿，创造了板块的价格标杆。

　　疫情当下，消费者越来越重视住宅品质。以健康安全为核心打造的产品恰好成为了能够触动客户内心、能够给客户带来安全感的产品。目前“绿色智慧家”已实现了从1.0到2.0版本的成功迭代，未来会陆续在阳光城各个项目中呈现，对实现2020年的销售目标将具有非常大的助推作用。

　　管理品质：综合能力的全面比拼

　　当前，房地产行业的土地红利、开发红利已经消耗殆尽，房地产行业日趋利微，而房地产企业之间的竞争却逐步逐渐“升维”，单一产品通吃的时代已经结束，房企综合实力比拼的全面竞争时代来临。

　　在阳光城看来，全面比拼时代所要求的第一项能力是产品营销能力。2019年，通过提前部署、及时行动，阳光城全面推行了一系列“销售战役”，包括“春节不打烊”、“五一行动”、“一七再来”三大战役实现销售规模的增长，实现销售面积1713万平方米；同时福州区域、上海区域、浙江区域等销售金额均突破200亿元，多个项目获得区域销冠。

　　实行三大战役的背后动力是来自管理创新能力。为了推动销售业绩增长，阳光城创新了经营考核方式，以销售作为公司各项经营活动的综合核心，将过去单一对营销的考核，上升为对营销、运营、项目管理的综合考核，实行综合经营考核。通过这项措施，实现营销指标均衡化，“开战即决战，月月是年关”，同时实现了区域的自驱发展。

　　全面比拼时代所要求的第二项能力是组织革新能力。2019年11月，就在全年业绩稳步达成之际，阳光城却启动了成立以来最深刻的一场组织变革，即对集团-区域-基层三层架构进行全面调整。目前这套组织变革在2020年年初已经全部就位。

　　针对具有首脑和中央性质的集团层面，变革重点在于继续保持强大，目的是防“衰变”，一方面系统性梳理授权、逐步加大放权；另一方面，集团也按不同职能、不同区域的成熟度，在“裁判员”、“教练员”和“运动员”的角色中，不断灵活切换；

　　针对承上启下的区域层面，变革重点在于做实做强，目的是实现“聚变”。通过多种方式进行整合，例如大区域套小区域、相邻区域调整、相同量级的区域并行，以期再造出若干个“小阳光城”集团。目前，28个区域已合并成16个区域，其中对3个A级区域进行高度授权，赋能区域集团化管理。

　　针对基层项目组织，变革重点在于不断做实，目的是实现“裂变”，即将其裂变成多个项目作战单元，以项目部为抓手，夯实项目部的基础管理，加大项目总赋权，提升项目部的经营管理能力。

　　组织优化调整就好比碳的同素异形体，同样的元素，只是由于排列方式不同，石墨和钻石就呈现出完全不同的性能，价值也完全不同。朱荣斌用“同素异形体理论”解释这场组织变革：“我们进行组织变革的目的就在于激发出公司每一个碳原子的动能，从而实现更大的价值。通过组织架构的挑战，阳光城的经营能力进一步提升，同时，人均绩效也能够提高。”

　　展望未来：稳健前行随机而动

　　新冠疫情对2020年房地产行业带来很多不确定因素。展望2020年，是否要调整目标？是否要选择保守发展策略？对此，朱荣斌表示：“2020年目标是2000亿+，这是我们能够承诺的而且一定能够做到的。至于这个目标的设定，我觉得到了现在这个规模之后，不要太关注多一点还是少一点，关键是公司能在未来各种环境下都能安全、稳健地、正常地发展。”

　　2020年将是阳光城在高规模基础上发展的第4个年头，要继续坚持“规模上台阶、品质树标杆”的发展战略，同时在资本运作和生产经营两个方向上齐头并进，特别是要对资本市场加大重视、加大投入。

　　为此，阳光城提出要实现六大目标：1、引入战略投资人，增强资源整合、优化股权结构从而提升公司治理水平；2、全面提升股债资本市场认可度，在夯实基本面的基础上，通过市场化手段逐步加大分红比例，全面提升境内外评级等；3、销售目标维持年初制定的2000亿+不变；4、投资目标，全年要在保证有息负债不增加、财务指标不恶化的前提下，新增投资完成达到3000-5000亿元，以保证今年及今后的销售持续增长；5、品质工程再提升，今年重点将在园林和室内装饰方面加强一体化管理，同时全面提升物业服务质量；6、确保超过10万套顺利交付。

　　应对突如其来的新冠疫情，阳光城采取了一揽子措施：一方面进行压力测试，在“百日抗疫”期间现金回款数量超过预期；另一方面提出要主动防范危机。其中最重要的是保回款、提去化，即在过去重视回款、回款率高的基础上，还要更重视回款，并将采取一揽子创新营销策略，以适应现在更严峻的市场形势。

　　面对未来不确定性增加，阳光城提出：既要保持往前行、不掉队，又要灵活高效，随“机”而动。

　　一方面保持公司持续进步、健康向前发展，另一方面，无论外部环境如何，发展速度、指标优化，均不能跑输于大势。当市场下行时，我们要能应对危机，保证公司的安全运营，但一旦市场上扬，要及时抓住机遇，随时可以迎风起舞。