过去5年传统商业银行盈利能力小幅下行，同时微众等Fintech切入金融业务且迅速提升市场份额，尤其在支付、消费信贷领域。追根溯源，我们认为，目前部分银行金融供给无法有效触达和服务中国经济转型升级中金融需求最旺盛的客群(中高净值客户的财富管理、C端长尾的消费信贷、B端长尾的融资、G端提升治理能力)，难以适应客群结构和客户需求变化，因此造成银行个体成长性(规模增长)和议价能力(净息差)受限，这也是政府推动金融供给侧改革的初衷。

　　金融机构客户画像显示，目前Fintech竞争优势在于C端长尾客群和部分标准化产品，银行机构在B端优势显著。用户习惯保持和机构能力成长为中长期客户争夺结果预测增加了不确定性。我们认为，机构产品服务能力与客户价值诉求的匹配度将决定中长期客户竞争格局，以财富管理为例，一般客户重视信息传递和社交属性，富裕阶段则需要高质量的财富管理服务。科技进步可能解决或缓解物理位置等限制因素，但客户核心价值诉求是不变量，也是机构能力建设核心目标。

　　快速响应客户价值诉求，数字银行商业模式更加强调“开放、场景、洞察力”。数字化转型不是简单的线下业务线上化，而是需要解决以下问题：1)触达客户能力，尤其是C端长尾和B端小微类；2)客户洞察力，即，解决信息不对称问题。我们认为，场景/生态可能是问题答案：银行机构应该以开放共赢心态，通过输出金融产品服务能力帮助核心企业转型升级或助力政府提升治理能力，实现共建非金融场景；银行机构应通过股权注入或战略合作模式获取股票交易、财经资讯等高频金融场景。其中，报告介绍了宁波、浙商、招商、平安和全景银行案例，侧重点不一，这些银行机构在银行数字化转型方面都做出了有效实践。

　　变革从内部开始，尤其是生产关系。银行传统组织架构，尤其是过高的部门/层级间摩擦成本限制了机构对客户需求的响应能力(客户获取产品服务的时间和体验)，也无法支撑未来数字银行新型商业模式。我们建议：1)组织架构调整转型，强调扁平灵活和敏捷反应；2)提供与生产要素相匹配的薪酬激励体系，放开股权激励相关政策限制。3)对标互联网公司，大幅度提高科技投入，包括资金和人力。4)功能监管逐步践行，推动金融服务数字化进程。

　　风险

　　金融科技监管趋严，战略执行不及预期。

　　正文

　　Q1:行业ROE趋势下行溯源？——金融供给无法适应客户结构/需求变化

　　过去5年商业银行群体盈利能力趋势性下行，行业资产负债表增速放缓。同时，我们看到微众银行等互联网机构切入金融业务且迅速提升市场份额。目前传统金融机构在信贷、资管、财富、支付等细分市场已丢失了相当市场份额，尤其是支付、消费信贷领域。追根溯源，我们认为，目前银行金融供给能力无法触达和有效服务中国经济转型升级过程中金融需求最旺盛的客群，难以适应客群结构和客户需求变化，因此对成长性(规模增长)和议价能力(净息差)影响较大，这也是金融供给侧改革的初衷。过去5年间，上市银行中仅招商银行、宁波银行盈利能力不降反升，主要源自两家机构能够有效获取和经营部分金融需求旺盛的客群，招行聚焦中高净值零售客群和消费贷目标群体，宁波银行则重点挖掘中小微企业客户。

　　一、银行机构盈利能力趋势性下行

　　对比微众银行、网商银行等互联网金融机构，商业银行盈利能力趋势性下行，上市银行样本净利润增速2016-2019年CAGR仅3.4%，显著低于网商银行、微众银行等至少50%的年均增速。1H20上市银行加权平均ROE录得11.0%，显著低于微众(2019年：28.2%)和网商(2019年：15.8%)的水平。回顾2015-19年，互联网金融机构ROE趋势性上行，上市银行ROE较2015年的15.6%下降4.6ppt，仅招商银行、宁波银行可以维持2015年左右的盈利能力。财务数据拆解显示，上市银行盈利能力的下滑主要归咎于收入端，即对客户的议价能力。

　　图表： 上市银行2016 -2019年盈利能力趋势性下行，整体净利润增速2016-2019年CAGR仅3.4%

　　资料来源：公司公告，中金公司研究部注：上表中16-19年CAGR一列，微众和网商由于2015年净利润为负，故使用2017-2018年CAGR替代

　　图表： 尤其是收入端有一定劣势

　　资料来源：公司公告，中金公司研究部

　　二、短期压力在于细分市场份额丢失，尤其是标准化业务

　　传统金融机构主要的“汇”“存”“贷”三大业务市场份额一定程度受到了来自互联网金融机构的冲击。

　　 支付业务方面，银行在网络支付业务，尤其是移动支付业务中的市场份额迅速下降，2019年底与2015年底相比大幅下降21ppt至61%，与之伴随的则是第三方支付巨头支付宝和理财通的市场份额迅速上升，2019年支付宝移动支付市场份额高达21.4%，与2015年相比上升8.5ppt，财付通市场份额15.5%，与2015年相比上升11.6ppt。值得注意的是，2019年银行在移动支付市场61%的份额由所有银行共同分享，而非某家银行，具体到某一家银行的市场份额，可能远远低于支付宝等(根据招行2015年披露的手机支付交易金额计算，2015年招行一家银行的移动支付市场的份额仅0.9%)。

　　 “存”款业务方面，即吸纳资金的能力上，银行的优势也被大幅削弱。具体到存款业务，以余额宝为代表的门槛低、风险低的宝宝类基金理财产品成为了银行强劲的竟争对手，2015年底余额宝的资产净值已经占到了工行所有零售贷款的8%、招行所有零售贷款的51%，而2019年分别上升到10%、61%，反映出银行在吸纳社会公众存款方面的功能被互金机构产品部分替代；财富管理相关业务上，银行代销基金的数量份额和金额份额同样被第三方互联网金融机构挤出，2019年与2015年相比，工行、招行代销基金金额的市场份额分别下降6.2ppt、3.7ppt至2.3%、1.8%，代销基金数量的市场份额分别下降14.7ppt、15ppt至38%、46%。伴随着代销业务市场份额的下降，银行代销收入也增长乏力，市场份额大幅降低。

　　 “贷”款业务层面，互联网金融机构在C端长尾逐渐显示其竞争优势，另外也覆盖了一部分B端长尾客户。以消费贷款为例，银行市场份额从2015年底的92%下滑13.6ppt至2019年的78%。小微企业和小微经营者的贷款市场，招行的小微贷款、平安的“新一贷”市占率也都有所下滑，两年间分别降低了1.1ppt和0.4ppt，宁波银行市场份额小幅上升至0.3%。

　　图表： 传统银行存贷汇市场份额变化

　　资料来源：中金公司研究部

　　图表：“汇”——银行在网络支付业务，尤其是移动支付业务中的市场份额迅速下降，2019年底与2015年底相比下降21ppt

　　资料来源：人民银行，艾瑞咨询，中金公司研究部注：网络支付包括移动支付和互联网支付，此处使用中国人民银行披露的“银行处理电子支付业务金额”和“非银行支付机构处理网络支付业务金额”作为银行和第三方支付机构的网络支付业务规模，细分市场的份额采用艾瑞咨询的数据计算；招行的移动支付数据使用招商银行App的交易金额

　　图表：“存”——代销基金和基金销售佣金的市场份额也快速下降

　　资料来源：公司公告，中金公司研究部注：代销基金份额使用代理基金销售额/基金投资者申认购金额；代理保费市场份额=招行代理保费/保险公司保费收入；

　　图表：“贷”——消费贷款和小微贷款的市场份额

　　资料来源：公司公告，奥纬咨询，中金公司研究部注：这里的狭义消费贷款指的是剔除住房按揭贷款后的消费贷款；此处的小微企业/经营者贷款行业规模使用央行披露的金融机构普惠小微贷款余额

　　三、根本还是金融供给无法适应客户结构/需求变迁，无法触达或有效服务经济转型升级过程中金融需求最旺盛的客群

　　我国宏观经济增长进入到中速增长阶段，国内国外双循环的体系逐渐形成，客户结构发生了深刻变化，客户需求也产生了变迁。主要表现为，利率市场化和融资体系进化，中小微类企业成为B端重要目标客群；人均收入和消费支出增长维持高位，年轻客群储蓄消费习惯出现代际变化，消费信贷和财富管理市场空间广阔；政府公共治理引入社会企业参与，不断助力智慧政务，释放了大量政府端数据资源、社会资源等，使得自上而下的G端-B端-C端融合成为可能。但目前银行机构的金融供给能力无法适应客户结构/需求变化，无法触达和有效服务金融需求最旺盛的客群。

　　B端，利率市场化稳步推进，融资体系进化，中小微类企业客户成为B端目标客群。其一，金融供给侧改革推进，包括利率市场化和直接融资市场基础设施的不断完善，直接融资比例中长期处于提升通道，目前中国直接融资比例在增量法下近年来在15%-25%之间徘徊(VS美国长期维持在存量法下长期维持在70%的直接融资比例)。其二，房地产、基建等重资本消耗行业增速中枢中长期下移，长期大额资金需求下降，银行目标客群需扩大至制造业、第三产业。其三，中小微企业在国民经济中的重要性逐渐提高，其金融需求特征表现为小单笔金额、少抵质押、少财报数据等，与传统银行目标客户存在较大差异。小微企业在我国数量庞大，国家统计局口径小型企业数量占比在2019年达到了87%。根据《中国小微企业金融服务报告》可以看到，我国中小微企业贡献了50%以上的税收、60%以上的GDP、70%以上的技术创新、80%以上的城镇劳动就业、90%以上的企业数量，是大众创业、万众创新的重要载体。然而其融资需求并未得到有效满足，人民银行贷款需求指数小型企业贷款需求指数近年来不断提升，贷款满足率低，仍然有很大拓展空间。

　　图表： 增量法下中国直接融资占比不断提升，存量法下美国以直接融资作为主要手段

　　资料来源：OECD，中金公司研究部注：增量法下，直接融资比例=(企业债券融资+非金融企业股票融资)/社会融资规模增量；存量法下，直接融资比例=(股权融资+债权融资)/(股权融资+债权融资+银行贷款)

　　图表： 银行业小微贷款占公司类贷款比例不断提升，但是小微企业仍然有着旺盛的贷款需求

　　资料来源：人民银行，中金公司研究部

　　图表： 中小微企业市场空间有待挖掘， 截止1H20普惠小微融资获得比例为25%

　　资料来源：公司公告，银保监会，奥纬咨询分析，中金公司研究部注：http://www.china-cer.com.cn/guwen/202007116588.html

　　C端，聚焦财富管理和消费信贷。

　　2019年中国人可支配收入同比增长10%，过去5年年均增长9.3%，同时，消费支出2014-19年年均增长8.8%，有数据预测2025年消费支出规模51万亿元，2019-2025年均增长7.7%。其中，零售长尾客群、年轻客群市场被打开，1995后出生的“Z世代”登上历史舞台，35岁以下人群贡献流量的60%。年轻客户群体出生于互联网时代，习惯于移动端APP应用，对银行触达和服务客户方式提出了新的要求，同时储蓄消费习惯也出现了明显的代际变化。

　　向前看，中国经济保持中高速增长，社会消费品零售总额继续保持较快增长。目前我国居民消费信贷渗透率(剔除房贷的狭义消费信贷/社会消费品零售总额)仍然处于较低水平，2019年录得36%，远低于同期美国的67%，大体相当或略低于美国上世纪90年代初的水平。我们预计中性情景年均消费信贷渗透率为3.0%。我们认为，消费金融市场前景广阔，中国经济增长、社会消费贡献度提升和消费信贷渗透率提高决定了未来中国消费信贷市场规模，我们预计2030年消费金融市场规模高达66万亿元，未来十年CAGR为14.6%。

　　居民投资需求提升，金融投资产品供给丰富，供需两端共同推动资产行业管理/财富管理行业蓬勃发展。2019年中国GDP达到99.1万亿元，实际GDP增速6.1%，同期2019年人均GDP超过1万美元，向高收入国家迈进了重要一步。招行贝恩私人财富报告显示，2018年我国个人可投资资产为190万亿元，2008-2018年CAGR录得17%，预计2019年超过200万亿元。同期，我国居民储蓄意愿下降，居民储蓄率逐年下降，2019年降至44%，但与其他世界主要经济体相比下降空间仍然很大，由此带来了巨大的资产管理和财富管理需求。另外，金融供给侧改革稳步推进，利率、汇率、信用等方面加快市场化进程，资本市场产品品类不断丰富。

　　图表： 居民个人支配收入不断提升，消费能力提升

　　资料来源：奥维咨询，中金公司研究部

　　图表： 消费贷主要的受众群体是20-30/30-40岁客群，贡献贷款金额/笔数各40%~

　　资料来源：公司公告，中金公司研究部注：统计的样本包括招行、浦发、广发、光大、平安、中信、交行近三年(2017年6月--2020年5月)已发行的所有信用卡贷款ABS项目

　　图表： 中国家庭居民资产配置的差别，中国大部分是房地产，美国金融资产高，中国居民未来金融资产配置比例很可能上升……

　　资料来源：中国人民银行《2019年中国城镇居民家庭资产负债情况调查》，Federal Reserve，中金公司研究部

　　图表： 中国中产阶级富裕阶层数量不断增加(上图)；中国高净值用户规模逐渐庞大(下图)

　　资料来源：麦肯锡分析，招行&贝恩《中国私人财富报告》，中金公司研究部

　　G端，积极参与共同提升政府治理能力。疫情期间，突如其来的防疫任务对政府的应急响应能力提出了高要求。腾讯等互联网机构通过提供健康宝、健康码等手段，帮助政府机构成功防控新冠疫情。腾讯旗下微信迅速上线防疫健康码，极大提高了疫情期间对于传染源的追踪溯源能力，在上线一个月之内覆盖超过9亿人，超过60亿次访问。银行在疫情期间对于政府的贡献主要在于B端积极进行一线抗疫企业的贷款定向投放和智能网点、线上化网点业务的努力。未来随着政府端智慧政务的转型，数据开放程度增加，将会引入更多的社会企业参与到社会治理中，对于具备国家公信力的银行有着丰富的合作共赢机遇。

　　图表： 疫情期间金融类APP增长情况，银行网上银行远远落后

　　资料来源：Questmobile，中金公司研究部

　　Q2:描述存量客户画像，如何评估中长期客户竞争格局？——机构产品能力与客户价值诉求的匹配度决定

　　一、客户画像与业务重叠度评估(传统金融机构VS互联网金融机构)

　　对比金融机构的业务与客户端，当前互联网金融机构规模的快速增长主要体现在C端长尾客群、标准化产品。但，用户习惯保持和机构能力成长为中长期客户争夺结果预测增加了不确定性。

　　客户端，双方的重合点主要是人均AUM 1万元左右的大众零售客户，B端重合度较低。按照人均AUM划分，传统银行与互联网金融机构重合度较高敞口主要在于大众零售客户。从客户数量来看，招行、中信和平安的大众客户数量都在1亿人左右，远低于互金机构，互联网金融机构场景/流量优势明显，但目前缺乏综合金融服务能力匹配中高净值客户的价值诉求。B端，银行基本覆盖大中和部分小微型企业，表现为笔均贷款金额较大，即使是小微客户业务笔均贷款也在60万元以上，而网商等主要面向笔均贷款只有3万元的小微经营者和个体工商户，且合计贷款规模有限，可以认为并未形成竞争力，两者客户的重合度目前并不高。

　　业务端，银行和互联网金融机构的重合度主要在于消费贷款业务、支付业务以及财富管理业务中的代销部分。其一，小微贷款端，两者面向的客户下沉度不同，因此相应业务的重合度也并不高。其二，消费信贷端，银行的信用卡业务和互金机构的消费贷产品的重合度高，竞争激烈，两种业务面向的客户主要都是大众零售客户。其三，支付业务端，双方同样存在明显竞争，都包括线上线下、商业支付等，但差异在于互金机构在小额高频的日常支付业务上更擅长，而银行在大额转移支付上具有天然的优势。其四，财富管理业务的重合度仍然与客户的重合密切相关，在富裕和私行客户方面，其财富管理需求更复杂和综合化，互金机构目前无法覆盖这些客户的业务，而一般客户理财需求单一(关注社交属性和信息传递)，目前是互金机构擅长服务的群体。

　　图表： 个人客户数量及规模对比对比，相比银行，互联网金融机构客户财富更低，客户数量庞大

　　资料来源：公司公告，中金公司研究部注：网商小微指的是网商银行的小微企业和小微经营者客户

　　图表： 从交易特点来看，支付宝的交易更具“小额高频”的特征，整体交易额更庞大，是招行app的3倍左右，但笔均交易额却非常小，只有招行app的2%，从交易频率上来看也更高

　　资料来源：公司公告，中金公司研究部

　　二、如何评估不同类型机构竞争客户最终格局？——客户价值诉求 VS 机构产品服务能力，决定中长期客户竞争格局

　　细分客户层次，价值需求差异显著。以财富管理业务为例，不同财富水平的人群在个人特质、投资偏好等方面具有很大差别。我们大体将零售客群分为私行(个人可投资资产500万元以上)、富裕(个人可投资资产50-500万元)和普通客群(个人可投资资产50万元以下)，使用样本银行的测算数据代表中国人民财富结构。不同人群财富水平之间的巨大差异导致了其方方面面的特性，包括学历、职业、理财行为、价值追求等。

　　私行客户人群财富占比31%，人数占比仅0.05%，主要由新富人群和一二代企业家构成，抛开财富保值增值，价值诉求注重综合金融服务能力(帮助企业更好的发展、撮合交易和流动性问题解决等)；相较普通客群，富裕人群有更好的教育水平和认知理解，愿意接受专业的投资顾问建议和优秀的产品服务，愿意与品牌机构建立信任，其理财目标主要是财富增值，该类群体财富占比49%，人数占比1.21%；而普通客群中个人基金投资者强调产品收益率和信息传递，线上理财人群对于金融信息和资讯的获取、交流沟通等社交属性金融服务需求更大，普通客群财富占比20%，人数占比高达98.74%。

　　图表： 中国样本银行数据显示，财富及以上客群贡献了80%的AUM

　　资料来源：公司公告，中金公司研究部注：假设2019平安银行私行+财富客户AUM占比为80%；样本银行包括平安、招行、中信

　　图表： 相比具体产品，高净值人群对于资产配置、定制化综合解决方案和个性化服务需求更高

　　资料来源：招行&贝恩《中国私人财富报告》，中金公司研究部

　　就当前财富管理市场的竞争格局而言，银行获取私行客户具有绝对优势，而互金机构在普通客群获取上占优，二者对于富裕客群的竞争则更加激烈，现阶段银行竞争力较强。向前看，机构能力提升和科技进步可能改变财富管理竞争格局，但客户核心价值诉求是的不变量。科技的进步会削弱银行的渠道优势，打破时间和位置限制，但相应客户价值诉求是获取客户经营客户的唯一原则。向前看，银行需要有针对性的积极发展金融科技，更快速高效的触达获取一般客户，更高效的实现客群信息交互；银行需要建立强大的财富管理体系，包括金融配置方案、产品、IT、客户等诸多层面，为中高净值客群提供专业的金融/非金融产品服务；银行需要投入更多资源以适配理财子公司作为智力资本驱动行业的属性，充分发挥理财子公司牌照优势，成为重要的产品提供中心。

　　图表： 财富管理竞争格局图示

　　资料来源：中金公司研究部

　　Q3:数字银行如何重构商业模式？——快速响应客户价值诉求，更加强调“开放、场景、洞察力”

　　我们认为，未来商业银行数字化转型需要解决以下问题：1)触达客户能力，尤其是C端长尾和B端小微类；2)客户洞察力，即，解决信息不对称问题。为实现以上目标，银行机构应该以积极开放心态，通过输出金融产品服务能力切入行业、产业，实现共建场景和生态。

　　一、从客户体验谈起，关注有效触达和高效服务

　　以贷款业务为例：银行系缺乏场景、流量支持，银行无法触达和有效服务零售长尾和小微客户；另外，功能监管并未充分践行，也影响了部分业务的银行客户体验。

　　借助集团场景和流量优势，微众、网商等互联网银行有很强客户触达能力，可以服务到城市中低收入和偏远欠发达地区广大客群。触达能力主要源自互联网金融机构强大的场景/流量优势，微众和网商在客户获取、客户经营、大数据风控等方面形成独特的竞争力。基于场景获得数据，互联网金融机构KYC能力强大。同时，借助线上优势，互联网银行不断优化迭代服务流程、业务模式，可以很好地满足这部分人群“按需贷款、随时可得”的需求。

　　相较之下，银行缺乏场景流量支持，无法触达长尾客户，更谈不上KYC，银行风控模型偏低频，更加重视财务数据和抵质押，以上又是B端长尾客户缺乏的。样本银行统计发聩，上市银行发放贷款中抵质押类占比较高：四大行约40%的贷款是无抵押物的；南京、宁波、浦发等银行可以达到60%(由于这里没有将对公和个人贷款区分开来，可能会导致该指标在衡量公司贷款无抵押担保比例时不确切)；专注小微服务、2019年公司贷款占比至少84%的泰隆银行无抵押贷款占比57%，体现了其对小微客户的服务能力。

　　另外，还有功能监管未践行导致的客户体验问题。以包括信用卡在内的消费信贷业务为例，信用卡申请条件包括“要求必须有稳定的收入”，剔除相当部分的目标客群。另外，银行信用卡审批发放流程繁琐，虽然也设置了线上流程，但部分申请流程必须面柜。相同产品属性的花呗、借呗申请流程快捷，与信用卡申请流程体验差异明显。

　　图表： 由于缺乏场景信息优势，传统银行信贷业务更加强调抵质押

　　资料来源：公司公告，中金公司研究部注：由于这里无法将对公和个人贷款区分开来，可能会导致该指标在衡量公司贷款无抵押担保比例时不确切，但泰隆银行的对公贷款占比至少84%，所以其数据代表性更强

　　图表： 消费贷款获取端，类信用卡类产品获取流程对比(不考虑功能监管并未践行问题)

　　资料来源：公司网站，支付宝App，中金公司研究部

　　二、APP探讨：非金融场景强调合作共赢，金融场景应加快布局高频活动

　　银行自建非金融场景难度较大，比较优势在于金融服务。相比自建非金融场景，银行更需与企业产业一道共建场景生态。

　　主动收购或合作等方式覆盖高频次的金融活动场景。对比金融类场景，网上银行类APP活跃度显著低于支付结算、股票交易和财经资讯类。金融类APP使用时长数据反馈，支付类APP占据使用时长的60%+，网上银行类APP仅占据6%~，同时网上银行类APP内部竞争更为激烈(体现为更多的APP数量，支付和财经资讯领域头部现象更为显著)。另外，用户在支付类、股票交易和财经资讯类APP有更高的粘性，表现为更高的频次、更长的使用时间。因此我们建议：

　　 若允许银行持牌券商牌照，建议自设或收购，将流量入口拓展到更高频的股票交易场景。股票交易属于高频使用场景，银行网上银行APP可以将股票交易板块嵌入到主功能区内，增加网上银行APP的用户使用频次。

　　 应当重视财经新闻类场景建设和嵌入，可通过合作或股权模式。相比于支付、信贷等金融服务，财经新闻场景占据用户单次使用时间长，尤其是深度的报道可以有效地提高用户单次阅读的时长。头部银行可以考虑收购或者合作模式嵌入，目前流量较大的财经资讯包括财联社、财新、搜狐财经等。

　　图表： 对标金融类APP，相比网上银行，支付结算类和股票交易类APP占据了更多的用户使用时间(上图)；对比金融类APP，网上银行类竞争更为激烈，表现为更为分散的市场份额和更多的APP数量(下图)

　　资料来源：Questmobile，中金公司研究部注：各个类别选取2020年8月MAU排名前20的APP在2020年6月与2019年6月当月使用时长之和进行比较；注：市场集中程度选用每个类别金融APP2019年平均使用时长TOP3/TOP10

　　图表： 同为金融类APP，银行的网上银行APP呈现出低频和单次使用时长短的特征，股票交易使用频次和单次使用时长突出

　　资料来源：Questmobile，中金公司研究部注：统计范围为2020年9月股票交易、网上支付、网上银行MAU头部APP；人均日均使用时长=人均年度使用总时长/365，人均日均使用次数=人均年度使用总次数/365，，其中“人均”指的是月度活跃用户；统计过程中，程序进入后台运行后重新进入前台运行算作一次“打开”

　　图表： 从DAU/MAU维度衡量客户黏性，银行网上银行粘性与股票交易类和支付结算类头部企业仍有差距

　　资料来源：Questmobile，中金公司研究部注：统计范围为2020年9月股票交易、网上支付、网上银行MAU头部APP

　　三、以开放银行方式输出金融产品服务，与政府/企业共同推动行业产业发展升级

　　我们认为，银行数字化转型并非简单的线下业务线上化，而是顺应数字经济发展的商业模式调整转型，数字经济时代的竞争不再是单一产品或者业务条线的比拼，而是场景生态的竞争。商业银行应以开放共赢心态与政府、企业共建场景生态，推动社会发展和产业升级，其中，银行机构金融类产品服务能力是可能的切入视角。我们梳理了宁波银行、浙商银行、招商银行、平安银行、全景银行案例，案例侧重点不一。

　　图表： 不同机构的场景建设、开放赋能、客户触达能力与洞察力对比

　　资料来源：公司公告，中金公司研究部

　　(A)宁波银行：从做客户到做业务，显著超出同业的KYC能力

　　宁波银行深度经营公司类客户，KYC能力大幅提升有助于客户价值挖掘和潜在风险防控。通过对客户需求的差异化定位，公司推出现金管理类产品、票据好管家、财资大管家、政务新管家等核心产品做好客户服务和深度经营，客户深度经营有助于增厚非息收入，并解决信用业务中的信息不对称问题，降低不良净生成率。

　　公司银行业务端，依托金融科技提供综合解决方案。开发财资大管家、票据好管家、政务好管家等重点产品，有效覆盖和服务核心客群；更加强调深耕客户，公司银行有效/核心/重点客户转化率维持在高位。2019年，宁波银行重点产品财资大管家集团客户数占对公客户总数2%，同期招行财资管理服务客户占对公客户总数仅0.2%。

　　零售公司业务端，持续丰富现金管理产品与服务。截至2020年6月，零售公司累计获客32.3万户，较2017年增长85.6%，接近翻倍。2019年，宁波银行零售公司现金管理业务客户数占零售公司客户总数的28%，同期工行、兴业对公现金管理客户数占对公客户总数分别为15%、1%。零售公司国际业务客户占比5%，同期兴业对公国际结算客户数占比2%。零售公司存款对存款总额贡献也逐年提升，其中50%以上存款为活期及通知存款。

　　图表： 2019年对公财资管理客户占比、零售公司国际客户占比、现金管理客户占比亦高于同业

　　资料来源：公司公告，中金公司研究部备注：表中未列出的其他大行及股份行均未披露相关客户数

　　图表： 宁波银行独特的经营策略使其保持较高的非息收入占比和稳定偏低的净不良生成率

　　资料来源：公司公告，中金公司研究部

　　(B)浙商银行：平台化服务战略——以金融能力输出为契机切入核心企业所在的供应链经营，以获取场景和数据

　　浙商银行的平台化服务战略突破了对公业务一对一的获客模式，而是深入核心企业的经营场景，共建供应链生态圈。平台化服务战略对应“池化融资平台”“应收款链平台”“易企银平台”三大平台，以及应用场景平台和场外交易平台(“3+2”平台)，经营主要围绕核心客户展开。

　　应收款链平台实现场景化获客

　　以应收款链平台为例，浙商银行对核心企业实行主动式营销，实现核心企业入驻。通过为核心客户搭建线上平台系统以及核心企业推荐已有稳定关系的上下游客户，浙商银行在业务场景中触达供应链上下游的经销商、承销商、供应商等客群，并根据这些企业的信用等级、交易场景、合作模式、合作期限等信息做出进一步评估，筛选出优质的长尾客户，实现批量化获客。

　　输出金融产品服务，提升供应链效率。在彼此互相信任的“商圈”中，下游企业可以签发区块链应收款，作为支付工具支付给其上游企业；企业在收到区块链应收款后可以继续向上游延伸，或直接从浙商银行“兑换”流动性资金。由此实现了高流动性的供应链生态圈。对于核心企业来说，上下游企业获得足够流动性可以提升整条生态链的效率，稳定上游供应链供货、并潜在扩张销售经营规模，降低融资成本，提升自身竞争力。对上下游中小企业来说，自行融资往往缺乏有效的担保抵押，若向银行申请应收账款质押贷款或保理，核心企业可能不愿配合确权；但在应收款链平台中，融资痛点得到解决。

　　场景赋能银行洞察力。线上化平台汇集了大量供应链线条上入驻企业的交易经营与现金流水信息，由此浙商银行可以更真实地了解客户的经营情况，降低信息不对称，可以更多依靠信用对供应链中的企业进行放款，减免了抵质押物的占用。依靠这些经营数据，浙商银行也能够更为准确地洞察企业的金融需求，实现精准对接。

　　图表： 浙商银行“应收款链平台”运作模式示意图

　　资料来源：公司公告，中金公司研究部

　　(C)招商银行：“开放和融合”，理念创新和数字化经营

　　“开放与融合”——围绕个人生活与企业经营场景输出金融产品，实现生态化获客

　　招行田行长在2019年财报提及数字化转型大门的钥匙——开放与融合，其中，包括了金融供给能力和生产关系的升级迭代。开放：对于客户而言，金融只是工具，个人生活和企业经营才是目的。对于个人，先有生活，后有金融；对于企业，先有公司管理，再有金融。在数字化时代，独立纯粹的金融服务越来越难以触达客户，银行应该寻找和融入金融服务的新入口、围绕金融核心搭建或切入客户服务生态。融合：打破内部组织竖井与业务边界，集聚有生力量作用于市场，通过服务的组合增加服务价值，提升服务能力，增强用户粘性。市场竞争不再是单个产品或业务线的竞争，金融环境的竞争已经变成了各个生态环境之间的竞争。

　　零售金融数字体系，显著提升触达/经营客户能力。招商银行基于获客、经营和风控的基本业务流程进行零售金融数字化。

　　公私业务开放融合——B端、C端客户联席经营扩容客群基础，丰富经营场景。招商银行围绕账户及支付体系数字化、数字化融资、金融科技能力输出三大方向进行跨条线深入融合，打通B2B2C生态链，实现各个业务之间相互引流、交叉营销，丰富了客户触达和经营场景，扩大了潜在客群基础。

　　图表： 零售金融数字体系，显著提升触达/经营客户能力

　　资料来源：公司公告，中金公司研究部

　　图表： 公私融合——B端、C端客户联席经营扩容客群基础，丰富经营场景

　　资料来源：公司公告，中金公司研究部

　　(D)平安银行：以全面AI化的AI Bank为内核，构建开放银行生态

　　金融科技发展目标定位高效敏捷的中台响应能力，高自动化的AI Bank体系赋能场景获客与客户高精度洞察。开放银行生态的内核是全面AI化的AI Bank，在科技智能、中台架构等领域对前端开放生态场景获客赋能。平安银行自下而上打造数据知识层、技术中台层(微服务层)、业务中台层、场景应用层的结构化AI Banker体系，赋能场景获客。截至2020年9月末，公司已累计发布195项中台能力，赋能245个前台场景上线。

　　数据中台建设——数据知识库是AI Bank的基础支撑，可实现“千人千面”高精度客户画像，精准定位客户需求、降低信息不对称。作为AI Bank的基础支撑，公司设有200多人的知识库团队，目前定位打造产品、客户、知识、人员、案例五大基础数据库。团队每日整理千万条客户交易信息、数万条客户通话记录，抽取其中知识点形成基础素材，并严格监控录入数据的质量，保证底层的数据的可靠性。通过三年的累计，平安银行实现文档型数据结构化，把个人信息转变成为系统化数据；平均对每位客户贴上数万个数据标签，可把信用良好的客户数据形成AI模型，进行自动化机器学习，构建丰富种类的客户画像。在未来，随着五大业务数据库相互打通，银行KYC程度将进一步提高，定位“千人千面”客户画像。数据知识层为业务中台提供了丰富的数字资产，提升科技中台产能。

　　业务中台建设(AI能力中台)——整合业务能力赋能前端应用场景，通过自动化服务提升用户体验、增强用户粘性。平安银行的业务中台实现了金融科技的整合赋能，并通过高自动化的AI模式支持前端能力输出。业务中台实际上是一个由各项AI能力组合的中台，目前已形成客户、营销、风控、管理、产品五大AI业务能力。

　　图表： 自下而上打造数据知识层、技术中台层、业务中台层、前端场景应用层的AI Bank体系

　　资料来源：公司公告，中金公司研究部

　　抽象银行的基础能力，组合模块为多变的业务场景赋能。在传统银行的业务开发模式中，往往一个业务场景做一套开发过程、实现一个功能，有多少个业务场景就需要做多少次基础开发。而实际上银行在进行外部合作时，每个合作方的需求可能大同小异，如果针对每一个合作方的需求都进行垂直开放，则会降低业务效率，重复开发逻辑类似的算法与代码。

　　不同的业务场景有不同的组合方式，如果银行中后台某些关键的能力与功能实现是可以被抽象提取的，那么银行只要做好组合定义，区分不同系统之间的边界，就可以完成业务开发的快速配置。平安银行定位建设灵活多变的业务中台，持续抽象可共享的模块，灵活应对外部不确定输入的场景，支持产品个性化、流程自定义的不同业务合作模式，提升对接效率，降低开发成本。

　　图表： 从传统业务中台处理流程转型至基础能力可抽象、可高效共享组合的业务中台建设

　　资料来源：公司公告，中金公司研究部

　　(F)浦发银行：全景银行愿景

　　“全景银行”的核心在于面向“全用户”，贯穿“全时域”，提供“全服务”，实现“全智联”。浦发银行于2020年9月发布《开放银行之全景银行系列蓝皮书》，提出“全景银行”目标。“全景银行”将会围绕用户生命周期的需求，构建生态场景，与商业生态系统共享品牌、渠道、流量、技术等资源，运用数据智能动态感知需求、实现智慧联动，提供聚合金融及非金融的综合产品和服务，从而为用户创造个性化价值，实现极致体验的平台化商业模式。

　　 “全用户”指涵盖C端、B端、G端、F端及其生态关联方的广泛用户群体。

　　 “全时域”指覆盖用户全生命周期的不同时点和场景；用户的同类需求也可能在不同时点反复出现，“全景银行”要能够不断预测、捕捉并及时满足用户的持续需求，并为其带来更好的体验。

　　 “全服务”指满足用户全生命周期不同时点、场景需求的泛金融服务。服务来源方面，“全景银行”不再局限于自有产品和服务，而是整合合作伙伴资源和力量，丰富产品和服务体系，快速聚合和集成服务。服务交付方面，“全景银行”根据具体生态场景下的不同类型用户特点，提供订制化服务，创造差异化价值，打造极致体验。

　　 “全智联”指以数据和人工智能为驱动，智慧感知各类用户的需求，并进行实时行为联动。“全景银行”将强化实时智能交互技术，动态引导用户根据需要在不同的场景之间迁移，并精准匹配产品和服务，从而实现与用户的长期共赢。例如，在捕获到用户购买机票准备出国的事件以及获取出国目的地等信息后，结合用户以往的出行消费习惯，预测外汇需求，并跟踪汇率走势，提出最有利的购汇建议方案，从而吸引用户使用购汇服务等。

　　图表： “全景银行”的内涵

　　资料来源：浦发银行《开放金融之全景银行系列蓝皮书》，公司官网，中金公司研究部

　　“全景银行”的关键成功要素为塑造生态运营和数据管理的核心能力、提供企业内组织文化的保证、构建适合于全景银行的应用架构、行业共荣。

　　塑造六大核心能力：核心能力包括全景布局能力、资源整合能力、生态运营能力、数据驱动能力、平台构建能力、安全防护能力。

　　提供文化和组织保障：要求银行文化上深化“开放与包容、创新与容错、合作与共赢”价值观的建设，组织上设立生态专营机构，拓展团队能力以及构建有效的跨部门协同机制。

　　构建“全景银行”科技架构：“全景银行”的愿景要求其技术平台具备开放、敏捷和智慧三大特点，为用户全生命周期端到端的业务场景供支撑，这对“全景银行”应用架构提出新的要求：(1)构建“智能中枢”，奠定依托数据和智能创造价值的技术基础；(2)构建数据驱动的应用架构体系，提升用户经营及业务决策的智慧水平；(3)建立云原生的微服务技术架构体系，实现对新业务发展的敏捷支持。

　　行业共荣，开放金融：成立开放金融联盟致力于为金融机构搭建与监管机构、行业协会、研究机构、第三方合作伙伴等生态相关方的有效沟通桥梁，通过汇聚及共享优质资源，实现联盟成员在开放金融领域的共同发展，为监管机构、第三方合作伙伴、用户等关联方创造切实价值，并有效促进普惠金融战略的落实。

　　图表： “全景银行”开放联盟构想

　　资料来源：浦发银行《开放金融之全景银行系列蓝皮书》，公司官网，中金公司研究部

　　“全景银行”的建设过程中，场景孪生是实现全景银行的关键步骤和重要组成部分，是全景银行中服务能力的构造基础和驱动因素，以场景建模、用户旅程设计、开放API设计、能力库建设作为主要的实现框架。所谓场景孪生，是一系列技术实践组合的应用，以提升用户体验为目标，以数字科技为手段，通过模型运用和智能分析，对用户行为进行深入洞察，对“全景银行”场景进行真切感知和数字表述，进而提供高效精准的服务。场景孪生实现框架包括场景建模、用户旅程设计、开放 API设计以及能力库建设等部分。通过对用户主体、客观环境及服务平台等场景信息进行结构化，规范定义各项基本要素，建模产生场景孪生模型。基于该模型，依据标准化设计方法，设计产生并规格化表述用户旅程需求，随之对用户旅程进行语义分解，形成开放 API 设计方案并进行落地实施，最终形成开放 API 能力。

　　图表： “全景银行”建设过程中，场景孪生是重要的步骤

　　资料来源：浦发银行《开放金融之全景银行系列蓝皮书》，公司官网，中金公司研究部

　　Q4:数字化转型成功的前提条件？——变革从内部开始，尤其是生产关系

　　数字银行转型强调“开放、场景和洞察力”，其中，“开放”强调开放共赢和共建的心态，“场景”强调获取客户经营客户的主要环境，“洞察力”则是触达和有效服务客户的前提条件，另外，科技能力则是转型的基础要求。生产关系变革是银行数字化转型和金融供给能力升级的前提条件，其中，包括组织架构调整以满足敏捷反应要求，薪酬体系调整以吸引、留存和激活高竞争力人才。

　　一、组织架构调整转型，更加强调扁平灵活与敏捷反应

　　数字银行商业模式转型成功，其前提必然包括生产关系变革。数字银行强调“开放、场景、洞察力”，本质在于快速响应客户需求。不同类型金融机构组织架构对比显示：互联网机构强调敏捷反应，更多部门短期聚焦某类客户需求设立；银行机构则呈现为过多层级和部门划分，总行部门划分更多按照产品类别和客户类别。我们认为，传统组织架构阻碍了银行提供高效金融供给，无法快速响应和对接客户需求，高昂的交流成本限制了跨区域、跨部门、跨时间的高效协同作业。以产品迭代更新速度为例，两者呈现为显著的差异，支付宝平均每3个月就会有一个比较大的版本更新。

　　以单一具体项目任务驱动的敏捷小组可以成为尝试，打破部门条框，自上而下从业务部门抽调相关人员形成项目制的“部落”。项目制形式让不同部门的员工为共同的目标创造业务价值，破除了员工仅考虑自身部门盈利、缺乏协同的思维模式。一个敏捷组织架构赋予员工更多的自由决定权和资源支配权，减少组织中间环节信息传递与决策的反馈模式，充分调动员工的积极性。以单一任务为目标，也意味着敏捷小组可以随任务开始完成而快速重组打散，以应对快速变迁的客户结构和需求。当然，敏捷小组架构也面临着诸多挑战，最为关键的是对员工素质提出了高要求。成员需熟知多个业务线条的运作模式，而多元化背景需要经过较长的培训周期或公司以更高的薪酬吸纳复合背景人才。

　　另外，组建强大中台架构，赋能前台以满足多变的客户需求。传统商业银行由于部门设立相对独立，优势资源无法统一调度运用，银行获取经营客户过程面临中后台算力不足、客户画像描摹能力较弱的痛点。以数据资产运用为例，目前存在几大问题：缺少与客户交互数据的存储，存量数据更加强调时点余额数据，存量数据无法进行处理，IT系统限制了数据储存处理能力等等。我们认为，互联网机构中台功能值得借鉴，形成以客户服务、运营服务、分布式金融核心套件为基础的业务中台体系，实现开放、可扩展、组件化、分布式的业务架构，支持业务快速、高效、低成本创新，满足互联网场景化快速多变的业务发展需求。

　　图表： 数字银行组织架构示意图，以客户和场景为中心，设立内部的支持性部落提供技术支持

　　资料来源：中金公司研究部

　　图表： 传统银行组织架构到敏捷反应小组

　　资料来源：中金公司研究部

　　图表： 浦发银行“全景银行”中台设置与前台触达

　　资料来源：浦发银行《开放金融之全景银行系列蓝皮书》，公司官网，中金公司研究部

　　二、薪酬激励：提供与生产要素性质相匹配的薪酬体系

　　薪酬激励差异化，体现细分业务核心驱动力差异。从业务性质和对员工能力的要求来看，不同业务条线之间相差较大，传统商业银行业务主要依赖公司资源(包括品牌力、产品供给、流程设计等等)，但资产管理、财富管理、金融科技等细分业务条线更加强调智力资本投入，与员工个人能力和经验密切相关。另外，资产管理等业务已经实现市场化竞争，人员可以较为充分流动，有竞争力的薪酬匹配才可能吸引和保留人力资源。

　　员工薪酬与公司业绩正向影响，人力资本竞争的关键。头部银行2019年的成本收入比都在30%~，员工薪酬占营业收入的比例也都在20%左右，而一些头部券商员工薪酬占公司营收的比例可以高达40%，第三方财富管理机构诺亚的员工薪酬占公司应收的47%。相应的，头部公司人均薪酬也极具竞争力，银行系中招行和平安的人均薪酬最高，分别为69万元和60万元，而头部券商的人均薪酬可以达到80-90万元，宁波银行正是采用市场化薪酬激励机制，打造了一支具有竞争力的银行团队。

　　建议放开股权激励相关政策限制，市场化薪酬机制以解决代理人问题。2009年初财政部下发财金[2009]2 号文 《关于金融类国有和国有控股企业负责人薪酬管理有关问题的通知》，“暂时停止实施股权激励和员工持股计划，在国家对金融企业股权激励和员工持股政策公布之前，各国有及国有控股金融企业不得实施股权激励或员工持股计划”，直到2013年7月19日银监会发布《商业银行公司治理指引》(下称指引)，其中就规定，“商业银行可以根据国家有关规定制定本行中长期激励计划”，但激励计划实际实施中还是受到很多阻碍，并且国有银行董事长和行长等高管还要受到60万元左右的年薪限制[1]。这些阻碍导致了中资银行的高管薪酬激励无法采取市场化方式，缺乏竞争力，例如2018年，某大行高管人均薪酬48万元，而摩根大通高管人均薪酬2210万美元(其中现金部分783万美元，股权部分1427万美元)。

　　图表： 宁波银行高管薪酬高于同业，高管持仓市值约为年薪20倍，市场化薪酬激励机制保证高管与股东利益一致

　　资料来源：公司公告，中金公司研究部

　　图表： 摩根大通薪酬激励政策

　　资料来源：公司公告，中金公司研究部

　　三、科技投入仍有较大空间，包括资金和人力

　　技术进步和客户习惯驱动金融业务线上化，2019年银行业业务离柜率较2010年提升45ppts至90%左右，银行网点数量、POS机具数量、ATM机具数量也见顶回落。另外，疫情加速了业务线上化进程，样本银行数据显示，疫情期间线上/线下客户拜访量比例为100-200，交易量比例预计与之相当。向前看，我们认为科技投入仍有较大空间：目前主要上市银行科技投入占营业收入比例在1-3%，远低于互联网公司的7-10%；目前主要银行科技人员占比在10%或5%以下，亦明显低于互联网公司的50%+。在维持原有成本收入比稳定的前提下，银行机构可以通过裁撤兼并网点和优化员工机构实现大幅提升科技投入。

　　随着移动互联网的进一步普及，银行业务的电子替代、去现金化、效率提升表现明显。

　　电子替代：随着移动互联网的进一步普及，企业和居民客户对金融服务的需求大量迁移至线上。2019年，银行业金融机构网上银行交易金额1658万亿元，手机银行交易金额336万亿元，同比增长39%，全行业离柜率89.77%，较2010年的45.02%显著提升。

　　网点减并：对于线下网点，银行通过服务流程和设备的改造，服务效率大幅提高。根据银行业协会的中国银行业服务报告，2019年银行业金融机构改造营业网点1.56万个，2017和18年亦每年改造网点约1万个。网点改造包括重置网点功能分区、压降冗余网点面积、柜面业务分流、提高柜员综合业务能力、优化柜面业务操作流程等。

　　去现金化：移动支付的普及和现金使用比例的降低，使得银行客户尤其是零售客户前往网点的需求降低。早在2014年，招行手机银行登录次数即为网点客流量的11倍。此外全国ATM机和POS机的增速均有明显的下滑，ATM机与POS机的增长在2020年也出现了负增长。2020H1中国ATM机数增长环比增长-4%，POS机环比增长1%，ATM数量已经连续两个季度负增长。

　　图表： ATM和POS机增速放缓

　　资料来源：中金公司研究部

　　图表： 交行、中信、光大等物业支出仍有下降空间

　　资料来源：中金公司研究部

　　图表： 招行线上线下客户拜访量、理财交易量对比

　　资料来源：公司公告，中金公司研究部注：理财投资客户指线上用户与线下用户数量之比，线上线下拜访量由调研得到

　　对比互联网金融平台，其科技投入、科技人员占比均与互联网公司看齐，人均营收和利润远高于传统银行。对比2019年阿里巴巴、腾讯、微众银行、网商银行和其他主要全国性银行可以发现，其研发支出占营收的比例平均水平对比在7%-10%/2%-3%，科技人员占比对比在50%~/10%~，最后呈现的人均营收和净利润对比在600万元-700万元/50万元-150万元。对比可以看出通过科技的赋能，可以帮助金融机构降低人工成本，获得了更大的人均产值。互联网金融公司高管多为技术背景，有着天然的自上而下的技术基因推进技术全面赋能金融业务，而相比之下银行高管主要是经济学学位的教育经历，有着长时间的银行工作经历，技术背景不如互联网金融平台。

　　图表： 腾讯、阿里巴巴、微众银行、网商银行、传统银行研发支出占比对比

　　资料来源：公司公告，中金公司研究部

　　图表： 腾讯、阿里巴巴、微众银行、网商银行、传统银行人均营收、人均净利润对比

　　资料来源：公司公告，中金公司研究部

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　　[1]国家人力资源和社会保障部等六部门于2009年联合出台《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，对中央企业发出高管“限薪令”，规定高管年薪应限制在60万左右，国有银行董事长、行长、监事长以及其他副职负责人的薪酬均按此标准执行

（文章来源：中金网）