我就对移动互联网做了一个预测：将来的人可能只需要带着一个东西就够了，比如一个容纳了各种各样的功能的小平板。这是一个能改变经济、社会的运行规律的东西。

　　归国创业，专注做一个行业

　　我觉得，将来网络会极大地改变经济运行和社会运行，再加上自己的知识、条件，还有平时也喜欢旅游，而且国内互联网的火的确烧得挺旺，我回国之后便创立了携程。

　　专注做一个行业，是我们多位创始人一致认可的理念。即使我们在产业上下游也会做一些布局和投资，但整体上来说，我们始终专注在旅游行业。一开始专注做酒店、机票，后来做度假产品、跟团游等，都是围绕着旅游这个大命题来做，这样不断加深就最容易出效果，短期就能够把利润做上去。我们一直是坚持专注化的战略，也确实尝到了甜头。

　　在这个基本理念之下，我们内部实现网络化，以提升效率和利润。比如，在其他电信、银行都还没做呼叫中心的时候，我们就建立了一个几千人规模的大型呼叫中心。

　　携程是一个混合体，它既是一个互联网公司，有大量的数据；也有很多服务环节，需要每个员工和客户在电话里完成各个流程，所以很可能会犯错误。我们始终在收集每个员工已经犯的、可能犯的错误，分析数据，找到原因，通过流程改进，力争把错误率降到最低水平。

　　但后来，随着流程越来越复杂，情况也越来越多，我们再要去优化流程、减少缺陷，就变得困难。于是，我们引入了名为“六西格玛”的管理手段。

　　这是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。尽管相较于制造业，服务行业很难达到百万分之一的差错率，但即便是从百分之几降低到百分之一、千分之一，也是非常大的优势。

　　当时，全国服务行业中用六西格玛的其实并不多见。

　　重回携程，转变公司战略

　　2006、2007年的时候，我对包括心理学、社会学、经济学在内的社会科学类的课程非常感兴趣，经过全面摸索和尝试，我决定辞去携程CEO，到斯坦福去攻读经济学。

　　攻读经济学，也给我带来了管理思路上的改变。

　　一方面，这加强了我通过数据分析和科学管理来提高管理效率的思路意识。另一方面，经济学不单有数据分析，还有通过模型和假设去推导、预测结果的理论分析。这可以帮助我们对整个行业进行分析，甚至形成稳定的公司战略。

　　在经济学里，有一种经常使用的战略：一报还一报。比如，我们不会主动发起价格战，但对于挑战者，对于打价格战的对手，我们会快速反击，坚决跟进或者给予回击。

　　另外，经济学有一套统计方法，现在叫大数据，即用统计方法找出因果关系和规律。这对我思考公司如何从数据出发，总结出一些规律，用数据提高效率，是非常有帮助的。

　　到了2013年，由于比较保守，没有积极寻找各种手段提升自己，携程因此面临很多挑战，比如份额下降、利润下降等——在这样的背景之下，公司希望加强团队建设，希望原来的创始人回来，提升在团队中的威信、执行力、号召力。所以我必须回携程，去改变一些东西。

　　当时公司战略上有一个重要的转变：从PC为主转换到无线为主。

　　关于无线，团队做了预测，但我每次都是最乐观的。我觉得携程应该把50%~60%的业务都放在无线上，而当时仅有10%~20%。就这样，无线逐渐从我个人的关注点，变成了公司一起关注的业务，慢慢发展成了公司的一个重要战略。

　　牵一发而动全身，战略的变化导致了公司从流程、组织、开发模式、用户界面等方方面面都需要发生根本性改变。

　　首先是资源投入的问题，我们几乎跳过了PC互联网，直接进入无线为主导的时代，不得不全力以赴地去做。比如开发一个APP产品，需要半年或者一年，如果当时没有全力以赴，就要错过这个难得的窗口期了。

　　我们设置了很多部门，去做不同的APP，然后再进行整合，覆盖不同的功能。主推一个APP、形成多产品线、技术向无线倾斜、坚定平台化策略——这都是当时在一两年间做出的改变。

　　其次是组织结构上的变化，很多人受到了影响。我们沿用了管理团队的老员工，但是调整了组织结构、调整了他们的职责。我们做了很多措施，让员工对公司有信心，认可公司的调整，并且重新发挥出他们的力量。

　　此后一年多的时间，我们坚持对调整进行投入，咬着牙亏损。正是有了这份坚持，后来我们的业绩一下子就恢复了。现在回想起来，这段时期过得十分精彩。

　　当我们自身能力变强之后，资本运作比如收购或投资其他公司也成为可能。无论是同程还是艺龙，我们都整合了供应链，提升了规模效应，协同了各方面业务，最终收购双方都获得了更高的盈利能力与成长能力。

　　移动互联网到了下半场，越来越多的互联网巨头正在进入旅游服务业。面对竞争对手，携程能否继续往前走，能否保持优势，就要看谁的能力强、谁的网络广、谁的规模大。挑战肯定是有的，但有对手才有意思。

（文章来源：第一财经）