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报道：作为中国做VC最早的人之一，徐传陞不太鼓励公司太早拿战略投资的钱。
2018年4月23-25日，由投中信息、投中网主办，投中资本协办的“第十二届中国投资年会·年度峰会”在上海金茂君悦酒店举办。本次会议主题为“价值的力量”，来自国内外上百家私募股权机构汇聚一堂，对当前行业热门话题展开讨论。
在此次峰会上，投中信息创始人/CEO、投中资本管理合伙人陈颉与经纬中国创始管理合伙人David Su（徐传陞）进行了超级对话。
作为中国做VC最早的人之一，徐传陞一般不太鼓励公司太早拿战略投资的钱。他认为，“时间点的把握非常重要，对于创始人来说，什么时候拿是一个很讲究策略和时机的问题。”
以下为第十二届中国投资年会“超级对话”的精彩实录，投中网整理。
陈颉：请出我的好朋友经纬中国创始管理合伙人David Su（徐传陞）。其实我跟David Su以及David Zhang（张颖）在他们创立经纬前就是非常熟悉的老朋友了，大家也知道经纬是2008年成立，到今天正好是10年，也是这个行业里面最有影响力的机构之一。在过去十年，经纬在领域做得非常出色，成为了全球一线的投资机构。很荣幸请到他为我们对话，我印象中David是一个很儒雅的人，希望今天我们能碰撞出一些“意外的火花”。
徐传陞：没问题。
陈颉：刚才简单介绍了经纬的历史，当时你们2008年做这个事情，是三个人来自不同机构的人聚在一块儿，怎样做这件事情，包括十年以后，经纬的今天和你们当时预设的经纬有什么不一样？另外任何合伙人在一起都不可能是100%意见统一，你们三位都是很直接的人，你们在工作中是怎样解决三人之间不同意见的？
徐传陞：感谢Jay的邀请。我觉得这十年，如果你是我们的投资人，你可以看到我们过去十年的发展还是蛮有意思的：2008年我们刚刚成立的时候，三个人都在各自的领域做得很不错，但风格非常不一样，做投资的方向和领域完全不一样的一个时期。
2008年创立基金，现在回报也是非常好的，可以说在中国是做的还不错的。投资组合里面除了有互联网的早期的投资，还包括我自己投的博纳影业。在2008、2009年是初始阶段，关于打法和风格都在摸索，但是好处是每个人的投资能力还可以，投的项目综合起来其实回报是不错的。那个时候基金里面有很多的这种看似相互不沾边的组合。
真正找到方向的时间，是在2010年左右，我们当时达成的共识是，要走互联网市场模式，当然All in移动互联网，我还记得2011、2012年当时大家都说经纬有点疯狂，什么APP都投。那段时间真的很疯狂，一年投了二、三十家的移动互联网公司。我觉得可能当时也的确是有一股劲在，看到了技术革新。现在我们也一直保持着非常快的投资速度，一年新投项目在60家左右。
刚才我在下面听晨兴的刘芹在说，因为大家从业时间差不多，都是一直在市场上做下来的，他说得很对，在科技的大变革时，最早看到机会的人才能最大地把握机会。
从决策上，十年磨合下来，其实决策不光是我们三位，还有其他4位合伙人。经纬现在资深的投资团队是有15人，带着超过20位投资经理和分析师，我们的决策非常扁平化。开会时，经常有分析师挑战我们合伙人，我们内部其实很鼓励这种风格。虽然，有时候跟年轻人沟通会被挑战，导致合伙人包括我自己偶尔也会有不舒服，但是正是这种风格可以让我们做初创、早期投资的VC能够真正诚实地应对市场的变化。刚才听到刘海峰总说一个项目投5亿美金，我们一个基金才5亿美金，在这样的体量下怎样在三、四年内组合高效地寻找到最优秀的创始人和他们携手成长，引领未来的变化，这是我们的核心挑战。
陈颉：正如预期，David很谦虚。因为经纬的数据还是很漂亮的，我其实特别佩服。刚才另外一位同事还在说，就是对经纬的风格或者是调性是觉得非常有意思，非常认可的。刚才总结发言，就是除了内部的管理，合伙人与团队之间的共识，就是你真的能够思考对未来做出判断，能够All in，这是我们很赞同的一个事情。
第二个问题是大家关心的问题，包括早上做Keynote的时候，也会提到大的战略投资人比如BAT这类，在投资圈所扮演的角色越来越多样化，在创投领域也相当的活跃，很多时候会同场竞争和合作，同时他们在进行生态和平台整合也会带来退出机会。当经纬跟一个BAT或者是TMT在同一个董事会上，或者是同一个股东会上，会不会有时候会碰到一些问题，他们想要的诉求跟经纬想要的不一样，经纬一般怎样思考的？
徐传陞：作为一般的大天使轮的投资人，我们跟BAT、京东和小米等等战略投资人都有很多的合作。对于战略投资我们是欢迎的，但作为被投公司的军师，我们也会很诚恳就具体问题进行分析，给创始人建议供他们去把握。我们一般不太鼓励公司太早拿战略的钱。时间点的把握非常重要，对于创始人来说，什么时候拿是一个很讲究策略和时机的问题。这个我说得比较直白，公开和私下场合我都是这样认为的。因为我们所投的早期公司，还是期望它能成长为参天大树。
与战略合作，好的战略投资人必定是有很强烈的战略的框架思考这中间有利益一致的时候也当然会有分歧。这样的情况下，因为种种原因，可能创始人会选择某个战略合作方。这种情况下我们做为早期投资人需要提醒创始人更综合地去考虑这个选择会带来什么。一方面可能有资源资金的注入，但面对分歧和创业公司的利益怎么去保护自己的权益，都是需要思考的。不要忽略可能存在的冲突，不要过度美化之后的一系列情况——这也是一个成熟的，有思考的创业者必须要深入去思考的。
我们是财务投资方，我们一般投资的第一天就会想好未来的几步棋，以及结局是怎样的。
作为“军师”，我们会帮助创始人去梳理掌握更全面的信息。
但是战略投资的考虑则是不同的，中间肯定是有投资人投了以后发现方向不一样，没有达到自己的预期。今天经纬投过的公司超过480家，很多情况我们都碰到过，有好的、有坏的，我这里就不提实际例子了。
并不是说拿战略的钱不好，只不过在某些时候我觉得很多的创始人，在这样的阶段下是非常非常被动的。所以我还是鼓励所有的创始人，在拿战略钱时，要想清楚你拿战略钱的目的是什么。
陈颉：我们知道经纬投了将近四百多家公司，到了2018年末可能将近500家了。然后经纬也与业内很多的别的一些很活跃的一线机构都有合作，包括很多的创业家、企业者也有一些是经纬投的，也有一些是没有投的。上次和你聚会的时候也说，从年份来说你可能是中国做VC最早的人之一。
徐传陞：没有IDG的几位资深合伙人那么早，但是年份也接近20年了。
陈颉：您看过那么多投资人跟创业者，能否描述一下您最欣赏的投资人，包括创业者，就是可以举名字也可以不举名字，是谁，或者是哪位，理由是什么？
徐传陞：可能我特别欣赏人，也是我非常好的朋友，就是DCM的林欣禾。他是2006年加入投资行业，之前是新浪的COO。我们住得比较近，所以常常有交流，周末会经常聚。我觉得他是我见过在投资方面最有见地的，包括过去十年他投了唯品会、快手、58同城等好多的新经济公司，我觉得都是非常牛的几家跨时代的公司。我们内部定义独角兽要求是比较高的，要在30亿美金以上，就是200亿人民币的公司。林欣禾他这不到十年投了很多，本身他也会深度地参与和帮助这些公司，从招聘到发展，我觉得非常非常好，所以是我比较敬佩的一位业界的同行。
陈颉：最后一个问题，那么多年的投资生涯，有没有哪件投资事件是对你个人影响最大的？
徐传陞：对我来说，还是2014年在“滴滴和快的”的合并，我们大概开创了一个新的时代，在滴滴快的合并之前，从未有人考虑过两个大的独角兽在全面火拼的时候是有合并在一起的可能的。现在都变成了家传式的打法了，打不过大家就合。这在全球是非常具有中国特色的，在中国的互联网的方面。中国的发展时跨越式的——不像欧美发达国家，通过几十年的累积有很多不同时代的巨人；中国很多东西都在同一起跑线上，从团队的战略、执行力到背后资本的驱动。在中间，只要两方的团队能够达到共识，其实是能走到一起的。
当然2013、2014年补贴大战的发动，让我们这种做早期投资的人目瞪口呆，一天花掉亿级的补贴。虽然对消费者很好，但是对资本方还是很可怕的，这我印象还是非常深刻的。
陈颉：感谢David，今天的对话非常简短到此结束，也祝你和经纬越走越好。
徐传陞：我问一句话，Jay你作为投中的创始人，遇到最大的挑战和机遇是什么？大家想不想听？（掌声）
陈颉：我碰到最大的挑战和机遇，这个问题完全是意外的，没有串通好。
我觉得是这样的，其实我们过去的一、两年，我们还是反思比较多的这个事情。反思的本质是说就是我们自身的天花板，自能力的边界其实还远未达到，这个也就是说得通俗一点是我们认为自己还能比今天要做得高得多，或者是做的事情要比今天更有意义，也就是无论说是对合作伙伴的帮助，或者是自身的成长，我觉得这是时代的机会，这是我们思考的机会。我个人现在花得最多的心思是在想组织机构，就是整个的生态链的事情，或者是你在这样一个大的事情里面扮演的角色的问题。
徐传陞：对，这也是我们创业碰到的问题，做投资从业人员非常多，怎样扩大自己的影响力，建立自己的边界，跟合作方达到共赢，确实是不容易的。
陈颉：就好比说我大概是在两年前，有一次我跟我们的同事分享说有两个东西，我们同事还非常认同的。我们内部说应该是有一个“护城河”，一个叫“自留地”。当你商业模式千种万种可以完全不一样，但是商业的本质是一样的。个人认为最有效的方式是说有一个“自留地”，可以有一块是生存得非常好，但是也有一块是强的“护城河”，或者是“护城河”让你的商业模式是有壁垒的，就是你可以进，别人攻你会比较难。
徐传陞：这对创业者非常好的忠告，谢谢！
陈颉：谢谢。
（编辑：齐岩）
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