文|钱丽娜   董枳君

　　乐视“坏消息”不断。

　　来自微信公众号：商学院

贾跃亭多年来画下了一个巨大的生态圈，但能不能圈住他的梦想，留待时间考证

　　6月28日下午，乐视网召开年度股东大会。在会议上，贾跃亭表示，非上市体系的资金问题远比想象的要严重，“在这几个月我们看到资金问题比去年更严重，原以为90亿元可以解决所有问题，结果还是犯了一定错误，还是不够解决资金问题。我们收到97亿资金，事实上还款150多亿元。我们在归还金融机构的欠款之后，我们目前仍然没有获得金融机构的后续资金支持，多数还是观望态度。”

　　而此前，围绕整个乐视的也是诸如裁员、北美版图终止、供应商围堵追债、20多位高管离职等消息。

　　从“All In”蒙眼狂奔，到被讨债、围攻，再到被“拯救”，乐视生态正在经历大考。

　　第一部分 

　　踩点高手

　　一个无名小辈能在北京打出天下，一种人是“拼爹”，一种人是“拼周期”。显然，贾跃亭从起家的那一刻就踩准了每一个升浪。

　　在视频业务如何赚钱这件事上，贾跃亭的眼光要比同行超前。

　　还在中国互联网盗版泛滥、版权价值无人重视时，贾跃亭逢低买下众多影视剧版权。直到2009年政府开始严管版权，下架盗版视频时，乐视网已经拥有了9万多集电视剧、5000多部电影网络版权，是国内拥有影视剧版权最多的视频网站。时机一到，乐视网成为版权变现收割机，百度、PPTV、优酷、搜狐和迅雷向乐视购买的版权一度占其总收入的37%。这一红利期也为乐视今后的大发展奠定了基础。

　　借版权分销谋会员红利

　　一夕暴富的乐视并没有安于现状，它的短板在于流量和知名度。乐视也深知这个红利期并不长，未来的版权大战一触即发，版权费用也会随之上升。因此在分销这笔买卖上，它做得很讨巧。先是与网络视频运营商土豆网合资成立tudou.letv.com域名的视频服务项目，开展国产影视剧网络版权的采购和销售业务，不仅为自己引流用户，每年还为公司贡献保底经营收入5000万元。接着将此模式推广复制，与暴风影音、凤凰宽频、CNTV、网易等达成合作。网易向乐视网分三年支付保底经营收入总计为1亿元，经营的分成收入则按播放次数收入计算。

　　凭着这些合作，2011年底，乐视网络视频版权分销收入3.56亿元，较上年同期增长571.72%，占营业收入比例 59.5%。公司日独立访问用户激增至1300万人，乐视移动版客户端累积下载安装量达上亿次，拥有长期稳定的付费用户群，发展出庞大的使用P2P客户端的高黏性用户群。很快，到2012年第三季度，公司网站日均独立访客数超过1600万，广告发布业务收入2.6 亿元，同比增长 280%，首次在主营业务中占比超过 40%。

乐视昔日的热闹不再

　　多屏终端锁住会员红利

　　乐视此时经由版权红利而获得了用户红利。有了用户，版权分销就不再是公司的战略重心，用户愿意为视频付费的趋势向好，同时广告量也激增。要留住这些客户，势必要有独家的优质内容，但这又会导致版权分销收入降低。究竟哪一种模式才能让公司持续盈利呢？

　　这时，乐视推出以“平台+内容+终端+应用”为核心的商业模式。苹果公司的成功让中国的创业者看到了硬软件结合对用户的绑定能力，小米用互联网思维颠覆了传统的手机设计生产和销售的模式。重仓版权资源，又初具用户资源的贾跃亭从视频内容应用的角度出发，寻找的第一个终端产品自然是电视。

　　2012年2月7日，乐视网控股58.55%的乐视致新电子科技有限公司宣布进军智能电视，推出“乐视 TV·超级电视”，成为乐视在互联网电视领域战略的执行者。对此对应的是美国Netflix的模式。在后续的数字报表中可以看到2013年Netflix的美国用户数达3342万，付费率高达93.42%。虽然起初乐视高管反对，但是贾跃亭意在用互联网思维重建行业规则，为此还付出前三个月公司股价跌去40%的代价。他看好以智能电视为中心的家庭娱乐领域，用户黏性强，乐视TV未来可从“硬件收入+内容收入+应用分成+终端广告”四方面实现盈利。因此在入局时，乐视电视采用“硬件负利”定价方式，击穿了整个电视行业的价格底线。

　　2013年的年报也证明了贾跃亭的超前眼光，终端用户质量极高，乐视超级电视日均开机率为67.54%，周均开机率为92.09%，月均开机率高达95.97%；日均开机时长6.96小时，月均开机时长高达92.9小时，远远超过传统电视。以后的几年，乐视电视销售及会员服务收入推动了整个乐视网的营收增长。

　　2015年，乐视进军手机，在其屏幕终端版图的构建中，有其合理的一面，因为用户观看视频的习惯由PC端向手机和 PAD 端迁移。

　　自创内容避版权争夺

　　在内容的构建方面，当同行开始争夺版权时，乐视开始向上游延伸，自创内容。自创内容在其发展中渐渐分为两个体系，一是娱乐内容，二是体育内容。

　　2011年12月，乐视影业成立。以电影发行业务为起点，逐步完成包括电影制片、宣传发行、版权运营及商务开发等业务的完整产业链布局，成为行业领先的民营电影公司。2013年，乐视收购花儿影视，花儿影视投拍过《幸福像花儿一样》、《金婚》、《甄嬛传》和《新编辑部的故事》等影视剧，此举可以强化内容优势，有效控制内容成本，像Netflix那样，以视频网站的身份实现《纸牌屋》的逆向输出。

　　2015年乐视体育开始发力。乐视体育是在乐视网体育频道的基础上发展成为乐视体育文化产业发展（北京）有限公司，成立于2014年3月，乐视体育的逻辑与乐视网相似，核心业务模式为体育赛事IP运营+内容平台+智能硬件（乐视TV、手机等多屏）+用户付费+电商及衍生品+赛事运营+体育票务的全产业链体育生态型公司。

　　2014年底，国务院46号文件对体育行业的支持给了乐视体育很好的融资环境。到2016年4月12日，乐视体育获80亿元B轮融资，公司估值约215亿。在资金的推动下，乐视体育一如当年购买影视版权那样，聚合了国内全网最多、最全、最好的赛事版权资源，但也烧去了乐视大笔的融资。

　　　　教授视点：内容战略的弊端

　　中欧国际工商学院林宸教授：中国目前的互联网用户是被宠坏了的一代，是忠诚度为零的一代。单单是《芈月传》下架一个月，高活用户损失一千万名这一数字就足以让乐视心惊肉跳。

　　中欧国际工商学院陈威如教授：内容在视频娱乐领域具有一定的脆弱性，无论是体育赛事还是视频电视，一般人看过一次就很少看第二次，保质期很短，这是先天的限制。但游戏却有保质期，一个游戏可以长达十年不败。这也是为什么腾讯从游戏起家，保持良好的现金流，可以为其它业务输血。

　　由于内容的脆弱性，导致贾跃亭为了留住用户，在购买版权和自制内容都要花费大量金钱的前提下，用视频广告收入填补硬件销售亏损，同时在自身造血能力有亏的情况下急于进入其他行业，期望通过化反带来收入成为贾跃亭想要吸引资本投入的一个故事。但从消费者角度来说，他们购买硬件是想购买一个开放的生态，不想被某一个终端屏中的内容限制住，如果一块屏没有我想要的内容，消费者是不愿为此埋单的。

　　从乐视网的视频内容开始，贾跃亭逐渐进入硬件终端和上游内容制作领域，横跨七个行业（手机、电视、汽车、影视制作等）上百家公司，以此形成七大生态的雏形。基于此，贾跃亭提出“生态化反”的概念，他期望的是各个子生态在碰撞协作中，可以产生意想不到的效果。可正是由于“生态化反”，手机、汽车的资金问题开始波及其它的生态圈，由此将乐视推向了令人窒息的处境。

　　教授视点：造生态圈的关键元素

　　中欧国际工商学院战略学副教授陈威如：

　　“生态化反”是贾跃亭创造出来的名词，意即通过不同的内容、硬件、服务以及各个生态圈的交互，以此产生原先单一模式所没有的效应。

　　但生态圈到底能不能人为创造与规划，这本身就是个大问题，想孕育生态圈的需要考虑三个关键元素：物种、关系链以及演化。

　　·生态圈中需要怎样的物种。乐视提出生态化反的概念，这是基于创造新物种的思考。乐视有七大子生态，相互之间业务关联度高的能够产生化学反应。从乐视生态圈来看，影视与体育的化反高，与汽车的化反低，毕竟消费者购买汽车的决定因素不是由娱乐内容决定的。乐视汽车不仅烧钱，也不被投资者纳入整体的生态圈中考量是因为这一化反还没有看到产生预期的效果。

　　·生态圈中的关系链。生态圈的核心是利益相关方责权利的分配，各方获取多少由商业模式决定。商业模式分两种，一种是自营自投，一种是平台模式。初期的京东是前者，采取自营自投的模式进行垂直价值链的整合，好处是品质保证，缺点是成长较慢，淘宝借助各方资源做平台快速发展。从这个角度而言，乐视做的是自营的模式，在各个生态圈进行投资，享受增值，是一个相对封闭的生态圈。拿乐视和小米视频的生态做对比可以发现，小米可以连接各种视频网站、硬件创业公司，而乐视却从相对封闭的设置中起步，同时又不擅于调动各方持续性的资源合作，无论是管理手法还是心态，都是倾向于靠自己的能力延展来做。在这种思维下，想要用自身的百亿驱动整体万亿的产业是很困难的。

　　此外，在平台和生态圈建设中，“财散人聚”是个不变的命题。近年小米在发展创新产品生态圈时只占小额投资，10%-20%不到的比例，给创业者经理人充分决策权，小米为其赋能，提供产品开发的能力和销售能力，从别人的成长中获得回报，这是做孵化的方式。同样，阿里在建设菜鸟物流时，占40%的股份，另60%让四通一达和有土地资源的浙江集团公司持有。乐视所做的却是相反，各子生态乐视占绝大多数的股份，这将造成上司与下属的关系，当下属越好，上司常常会感觉到被威胁了。

　　·生态圈的演化。生态圈的演化涉及生态各方的发展节奏协同与引爆时间点。如果引爆点在十年以后，早期进入者猛烈烧钱往往就成为先烈。乐视影视部分的发展节奏掌握得很好，在中国人物质得到满足后追求精神生活之际，内容产业大爆发，乐视获利良多。但手机行业乐视进入晚于小米，小米是智能手机引爆的受益者，乐视进入时缺乏优势。汽车生态圈何时引爆目前还不得而知。因此乐视首先考虑的是要能够活下来，而不是无度地烧钱。

　　除了上述三个因素，文化也是一个需要考虑的问题。创业公司愿意给加盟的人才分股份，但要区分招来的是改变社会的人，还是利益导向的聚合体，因为文化驱动不同，一个只能称为公司，另一个则是未来十年的生态圈。

　　第二部分 

　　钱荒来了

　　从2016年起，乐视坏消息不断，互撕易到、高管离职、拖欠供应商货款、裁员……乐视生态“帝国”摇摇欲坠、生态几近分崩离析。

　　在乐视的一路发展中，财务费用激增，2013年时资金紧张已经显现，自2011年7月以来，贾跃亭2年时间里已经9次质押手中的股票，至2013年，贾跃亭已经质押了手中近八成的股票。

　　2016年11月乐视爆发了资金链断裂危机，其股票一度停牌了一月有余。直到融创中国孙宏斌等投下168亿元，乐视的这场资金风波才勉强告一段落。

　　然而，风波并未就此平息，关于乐视的负面消息接踵而来核心关键词就是缺钱！

　　目前，整个乐视体系主要可分为上市体系和非上市体系。

　　首先上市体系基本面健康。2017年一季度财报显示，实现营收49.22亿元，同比增长6.21%。归属于上市公司股东的净利润1.25亿元，同比增长8.76%。

　　事实上，乐视真正缺钱的，是非上市体系。

　　资金缺口最为严重的是乐视手机。据乐视官方宣布，截至2016年底，乐视手机出货量逼近2000万台。 按照硬件负利定价原则，乐视手机每卖一台，光硬件成本平均亏损可达约200元，由此可以算出，乐视做超级手机短短两年，直接成本净亏损或达40亿元。但乐视超级手机却只在2015年拿到5.3亿美元融资。

　　乐视汽车的融资更是“大坑”。2016年“919乐迷电商节”晚会上，贾跃亭正式对外宣布乐视汽车获得首轮10.8亿美元（约合73亿元人民币）融资。目前，贾跃亭投入到汽车领域的资金已近200亿元，后续还需要巨额的资金补入才能保持运转。

　　另外，乐视体育在前期经历了各种“大跃进式”的买赛事版权和高薪挖人之后，也出现了严重的问题。乐视体育花费重金购买的大量赛事版权在国内受众不多。加上体育赛事在线下运营的开支庞大，体育市场盈利模式单一，用户未养成付费看赛的习惯等，导致乐视体育举步维艰。

　　乐视非上市体系下各项目的生存状况，均面临着巨大资金缺口。在这一路“蒙眼狂奔”的过程中，乐视不得不“拆东墙补西墙”。

　　地歌网CEO余德曾在其官网上说自己给贾跃亭发了一段微信：企业盈利也是企业的最大道德，乐视不适合再提“蒙眼狂奔”，需要通过技术化的强大的中央管理系统实现产业链、生态圈的程序化和可视化管理，实现生态化的组织架构。对此，贾跃亭回复一个拱手致谢的表情。

　　“这也许就是贾总牛叉的地方，他耐心地听取别人的意见，然后按自己的决定做事。”余德说。这些战略之间似乎并非是产业链的自然延展，甚至彼此间没有什么“强关联”，“它甚至动摇了很多投资人，当然也就让很多人看不懂乐视网本身。”

　　在余德看来，与阿里、腾讯、百度等其他企业不同的是，它们基本都是在自己的产业链上自然延展，比如阿里延展了电商、支付、物流三条大线，外加今天的大文娱线。而乐视恰好相反。

　　眼看乐视汽车、手机的资金链要拖垮整个乐视，2017年1月中旬，乐视迎来了“救视主”，融创中国董事长孙宏斌的150亿巨额融资。孙宏斌在入主之前，工作的主要内容就是试图理解乐视是个什么生意，什么叫生态。他看乐视上市公司、非上市公司和汽车之间有什么关系，资金是怎么流动的，哪块盈利。

　　孙宏斌在做了大量的访谈后认为，乐视的逻辑是对的，打法也是对的，比如做汽车，先从最高端的做，然后再往下做，根本原因还在于公司扩张太快，企业资源以及管理方面跟不上节奏。

　　教授视点：如何理解乐视大跃进式的发展

　　中欧国际工商学院金融学副教授张华：乐视市盈率高时可达237倍，市场给予互联网企业如此高的估值，一是其成长性好，处于风口；二是人人都有FOMO（fail of missing out，怕错过）的心理。互联网企业很多商业没有成型，也没有很好地被验证过，而商业模式一旦成熟后股价就会更贵，因为有这样提前布局的心理，乐视的股价和预期被抬高，在年景好的时候，也给了贾跃亭获得高额融资的机会。

　　乐视在各子生态中的快速投资是源于创业公司“快鱼吃慢鱼”“天下武功，唯快不破”的警训。新兴市场就是高速扩张的行业，跑得慢就会被人吃，跑得快资金链跟不上，因此其中的风险需要有一个平衡。

　　乐视如果不做汽车，资金风险不会那么大，但是智能电视的潜力有限，贾跃亭进入汽车领域，是因为这是未来的一个产业趋势，他如果不做，未来就没有他的机会，就像提前购买版权赚得第一桶金那样，看到了趋势，企业家就不会放过对未来的投资，这其中有不少心理因素，创业者一般Ego强烈，太理性做不成事，闯劲大也需要扛得住风险。

　　第三部分 

　　止血求生

　　孙宏斌曾表示，“乐视要把业务该切的切，该合的合，我们投资的方向没变，乐视现在该卖的在卖，该合作的在合作，人员该调整的也在调整。”

　　乐视正在做减法。

　　乐视美国总部仅剩60名左右员工，裁员比例高达84%。乐视中国也在收缩战线，今年5月初，乐视控股退出懒财网的投资，乐视手机LeCloud云存储服务也将于6月30日停服。就连贾跃亭也被切割出上市业务板块，专心负责他的汽车业务，由乐视致新总裁梁军兼任乐视网总经理。

　　对于土地储备量超过2.5万亩的乐视来说，卖地回笼资金也是“止血”的一大良策。近日，有消息称乐视控股拟40亿出售旗下世茂广场·工三商业项目予万科，目前正在商谈中。而此前，乐视在上海的房地产项目则由融创接盘。乐视自救做减法“止血”，当然也要做加法“补血”。乐视网近期正在申办银行，欲打造新的“利润奶牛”。肩担乐视重返巅峰的重担，梁军的压力可想而知，就眼下带领的乐视网面临着三大挑战：硬件盈利的挑战、内容附加值减少的挑战以及渠道的挑战。

　　可以说，现在是乐视较危险的阶段，但在危险中总结出来的经验和教训往往才是最有价值的，新上任的梁军，能否带领乐视迎来最好的阶段？

　　乐视体育：梦醒时分

　　2017年3月，建立乐视体育版权帝国的核心人物于航正式离职。首席营销官强炜也确认即将离开，新东家是探路者集团，加上六月初被传“离职的”乐视体育副董事长马国力。现在的乐视体育可谓危机重重。

　　如今的乐视体育，已在两年前开始的这场版权战役中陷入到砥砺重生的境地。

　　5月16日，乐视体育与华熙国际发表联合声明，双方一致同意终止五棵松体育馆冠名合作。《商学院》记者随即联系到乐视体育方面，就何时摘牌、失去冠名的具体原因等问题求证，但截至发稿日未得到回复。

　　没有钱，等待着的就是裁员，有说法预计规模将超过50%，但遭到乐视体育官方否认。有接近乐视体育的人士称，实际比例没有传闻中那么高，但考虑到一些员工主动跳槽，两者相加，人员的确不在少数。

　　看上去，乐视体育的确处在寒冬时刻，不过6月原八方环球总经理李可予被曝已经加盟乐视体育一个月。作为赛事运营和营销方面的专家，李可予的到来让人浮想联翩，在求活的道路上，乐视体育正在积极求变。

　　乐视电视：梁军能否成为救世主

　　根据乐视网公布的2016年财报显示，乐视致新处于亏损扩大的状态。乐视电视怒怼618平台价格战也有其特殊的考量，梁军在接任乐视总经理后明确提出了盈利的目标。而这场征程将从乐视电视业务开始。

　　新官上任，梁军的第一把“火”即是对乐视超级电视受欢迎的型号全线开启大降价活动；第二把“火”则是将乐视电视的销售权从LePar（乐视线下门店）收回，在上市公司层面打通电视业务的研、产、销链条。第三把“火”则是押注生态营销加码大屏运营。在几场资源推介会上，梁军更是亲自站台，以行动支持乐视重整旗鼓。

　　梁军指出，“视频变现的出口更多在于电视，渠道是通过电视的销售及会员营销。另外，会员运营也能支持电视业务发展及支持上市业务。”乐视电视重新出发，前景被业界看好，毕竟电视能卖出去并且有长期稳定的资金进账，是乐视整个体系盘活的保障。另外，截至目前，乐视超级电视积累了超过千万量级的家庭用户，这些用户都拥有极高的商业化运营价值。

　　对于乐视网的未来走向，梁军指出要把握四个方面：一是在终端业务保持优势；二是实现内容变现；三是形成乐视生态闭环的开放；四是组织变革和效率提升。

　　2013年，乐视电视承担起贾跃亭生态圈变革的重责。为了圈住用户，实现“平台+内容+终端+应用”的战略，乐视采用亏损销售的策略，由版权分销和广告赚来的钱支持电视销售。而现在，乐视电视却必须向集团输血。

　　在集团的业务中，真正具有一定规模的业务只有电视、手机、视频和电影四块。视频业务是乐视的起家地盘，不过其能够赚到钱，主要是源于早期的版权布局，到后来版权费被哄抢之后，这种优势已经不突显了。

　　智能电视领域不仅涉及到硬件，各大厂商间比拼的更是内容。目前，乐视在内容上后劲似乎严重不足。这些年，乐视一直关起门来打造自己的所谓生态帝国，倚重乐视视频的自有内容。早期乐视囤积的大量的影视版权的红利期已过，今天的视频行业随着手握重金的BAT的进入，以及PPTV等老牌玩家持续发力下，乐视的内容地位早已今非昔比。

　　当乐视意识到“闭门造车”让自己的内容之路越走越窄时，也试图与腾讯、爱奇艺合作，但因为同为内容商的竞争关系，乐视电视很自然地被这些视频网站排除在合作名单之外。

贾跃亭曾说，即使万劫不复，也要将汽车梦进行到底

　　乐视汽车：为造车梦窒息

　　说起整个乐视的罪魁祸首，乐视汽车首当其冲。近几年，乐视投身造车事业已是众所周知。在乐视生态体系中，汽车板块独立于上市板块和非上市板块，足见其在乐视创始人贾跃亭心中的重要地位。

　　2016年5月下旬，在乐视召开的媒体沟通会上，贾跃亭辞去乐视网总经理职务，只担任乐视董事长一职。他表示：“整个乐视体系未来的业务将从上市板块、非上市板块、汽车板块三大块，变为上市板块和汽车板块两大块，非上市业务最终都会并入上市业务。”

　　贾跃亭个人为汽车生态投资近10亿元。在他的坚持下，2014年底，乐视终于宣布“SEE计划”进军汽车行业，并表示将打造超级汽车以及汽车互联网电动生态系统。

　　融资是乐视汽车目前最迫切的需求。一旦资金的问题得到解决，贾跃亭重新启动造车项目就有了指望。

　　2016年8月，乐视控股宣布投资近200亿元，在浙江德清莫干山国家经济开发区建设LeSEE生态汽车超级工厂和汽车生态小镇。同年12月，乐视控股宣布乐视汽车生态产业园正式破土动工。

　　法拉第未来作为贾跃亭投资的美国初创电动汽车公司，却被曝出在荒无人烟的沙漠地带，现场并没有发现法拉第未来的办公人员或者项目施工人员等窘况。

　　不过，从LeSEE PRO概念车到FF91发布，可窥见贾跃亭投入大量精力在未来汽车生态体系的建设中，他曾说过“即使万劫不复，乐视也要把汽车梦进行到底”！ 可惜的是，孙宏斌没有再支持贾跃亭造车的梦想。在公司业绩发布会上，孙宏斌一连提出了三个问题：电动车市场的拐点究竟什么时候来到？电池技术突破及相应的成本降低如何实现？充电条件何时才能成熟？“虽然互联网汽车挺有意思的，但我们会非常小心，至少目前没有条件。我们把现有投资做好，未来投不投不一定，但是目前不考虑投资乐视汽车。”孙宏斌说。

　　尽管如此，贾跃亭依然坚信自己的造车梦值得推进。“从乐视最新的口径来看，汽车已在事实上成为一个被边缘化的业务单元，尽管官方未必愿意承认这一点。”投资机构Evercore ISI汽车行业分析师阿诺特·埃林霍斯特（Arndt Ellinghorst）表示，“这相当于在其生态闭环里留下了一个可被竞争对手加以利用的后门，对乐视的长远发展极为不利。”

　　奇点汽车创始人沈海寅表示，他并不希望乐视汽车倒下，因为这样“对谁都没有好处”。他认为，当前行业尚处于发展初期，企业间不存在竞争对手，每家企业都需要全力以赴推动这个新兴市场的发展，以培养和教育用户。

　　乐视手机：去留听天由命

　　继被曝大幅裁员50%、停止乐视云盘服务、手机业务陷入全面停滞之后，近日，乐视手机线下的授权服务站也被曝光“停摆”。更有网友在上海某乐视移动授权服务站看到暂停营业的通知，表示不再受理乐视（以及中兴、国美）手机的售后服务。

　　“其实是乐视危机毁掉了乐视手机的大好局面。”易观国际手机行业分析师赵子明认为，正因乐视“缺钱”，才将乐视手机拖下水。

　　自2016年8月始，乐视手机供应链开始出现资金问题。据不完全统计，彼时波及的供应商及代理商约有数十家，涉及的货款金约有数十亿元，其中有部分已逾期。2016年11月，随着贾跃亭反思信自曝资金链紧张，乐视手机陷入供应商讨债风波。

　　近日有手机渠道商反映，因返修周期过长而放弃销售乐视手机，“乐视手机的返修高峰期到了，返厂保修两个月都回不来”。乐视手机这块“安全”板块，也受到不同程度的拖累。

　　销售渠道不畅以及销售人员积极性缺失的弊端，最终反映在乐视手机的出货量上。据市场研究公司Canalys发布的2017第一季度中国市场智能手机出货量显示，华为、OPPO、vivo、苹果、小米分列前五位，乐视位列第十名。前三名制造商继续领跑中国手机市场，它们的出货量首次超过了50%。

　　有分析师指出，孙宏斌眼中的乐视共分为三大板块：乐视网等已经上市的核心资产、贾跃亭梦想的乐视汽车、乐视非上市资产且需要大量资金补贴的那些业务。而孙宏斌看重的无疑是那些已经上市并能够盈利的核心资产，此前他曾表示，将来乐视就是上市公司和汽车两部分，乐视汽车“贾跃亭该怎么弄怎么弄”，至于其他的“该卖的卖掉，该合作的合作”。或许，现在的乐视手机已属于孙宏斌口中“该卖的卖、该合作的合作”的一类。

　　如今的乐视手机，正在陷入进退两难的处境。低迷的销量根本不可能实现自身造血，而新品迭代、扩大产能又需要大量的资金，尤其是隔三差五出现在楼下的供应商们，更需要尽快安抚。

　　“乐视手机现在大量收缩终端补贴，去年手机卖一台亏一台，已经与小米不在一个量级上。”项立刚说。

　　“即使乐视模式失败了，贾跃亭也是英雄。未来，一定会有前仆后继的人重新去复制和传承乐视模式。”一位离开乐视的前员工对记者说到。

　　13年，贾跃亭画了一个巨大的生态圈，但能不能圈住他的梦想，留待时间考证。