孙宏斌的150亿投给贾跃亭，也是一门生意经，贾跃亭故事可以给孙宏斌讲的很好听，但作为第二的大股东的融创来讲也是需要投资回报的，如果得不到相对应的投资回报，后期直接将股权抛售也不是不可能。

　　1月13日，融创通过旗下公司收购乐视网8.61% 股权，代价为60.4亿元；收购乐视影业15% 股权，代价为人民币10.5亿元；增资以及收购乐视致新33.5% 股权，代价为79.5亿元，总代价为150亿元。 乐视网(300104)和乐视影业、乐视致新将成为融创中国的联营公司。

　　融创白武士出手再度引起朋友圈刷屏，媒体们也是追捧“大眼睛”和段子手的战略与见识。然而，动辄百亿的投资并不是一个段子可以解释的。冷静思考一下，孙宏斌这么大的一笔投资投给了同乡贾跃亭，相当于孙宏斌扔出去了一个大肉包，对于吃到的人来讲肯定是津津有味享受了，然而对于孙宏斌来讲，扔出去的大肉包是有去无回？还是还可以从贾跃亭那里获得做肉包的肉？

　　千亿之上孙宏斌的多元化战略
　　在融创销售业绩达到千亿之前，孙宏斌对于多元化的路子还是保守的，无论是公开市场拿地还是二级市场收购项目或公司股权，融创仍然是以精品住宅开发为主线的，甚至公司体系里几乎不会考虑布局商办类物业。2016年融创销售超过千亿后，融创的多元化的布局战略迫不及待向市场透露出来，并且通过收购的方式开始加速布局。

　　同策咨询研究部总监张宏伟认为，融创的多元化战略并非偶然，对于大多数品牌房企来讲，在国内房地产市场布局空间已经有限的市场背景下，当房企规模化达到一定阶段，势必会面临多元化转型的问题，尤其是在传统住宅市场已经进入“白银时代”的大背景下，房企更应该着眼未来，关注房企在传统住宅以外领域发展潜力怎么样，布局战略型产业，谋求转型发展，营造未来赢利机会。

　　回顾2013年以来房地产市场，我们发现越来越多的房企开始调整发展战略并转型，从转型路线上各家也有所差异，但均显示出房企战略转型的方向，比如以分享城镇化为核心的“地产+X产业”的发展战略、以分享老龄化为核心的养老地产布局战略，以分享城市化为核心的商业地产布局战略、房企积极与互联网公司合作等等。然而，过去几年，当融创销售业绩还没有超过千亿之时并没有主动多元化。如今，融创已达千亿，千亿或许代表房地产行业的门槛和能力，当房企达到千亿之后，谋求战略转型势在必然，无论是迫于中长期国内房地产行业发展空间局限性，还是企业的区域多元化战略转型发展的需要，融创在未来加速多元化转型势在必然。

　　孙宏斌150亿肉包子给贾跃亭之后的五个“陷阱”
　　孙宏斌投资贾跃亭虽然有基于同乡的情面因素，但这是并能完全归结于“情怀”投资。同策咨询研究部总监张宏伟认为，孙宏斌肉包子出去是为了从贾跃亭那里换更多的肉，而不是肉包子扔出去有去无回。然而，目前来看，孙宏斌150亿肉包子给贾跃亭之后并非万事大吉，仍然存在五个“陷阱”，如果处理不好极有可能造成本次投资和多元化转型的失败。

　　首先，从孙宏斌过去两笔大笔股权并购来看，无论是当时收购绿城的股权，还是佳兆业的股权，其中虽有同病相怜的“情怀”投资，但这更是生意，当融创无法按照自己的意志实现预期收益与控制权之时，孙宏斌还是果断选择了退出。同样的道理，孙宏斌的150亿投给贾跃亭，也是一门生意经，贾跃亭故事可以给孙宏斌讲的很好听，但作为第二的大股东的融创来讲也是需要投资回报的，如果得不到相对应的投资回报，后期直接将股权抛售也不是不可能。

　　其次，孙宏斌投资了150亿给贾跃亭，按照常理，这150亿并非100%孙宏斌自己的资金，背后也是有财团资金加入孙宏斌一起投资的，因此，即使孙宏斌对于投资回报要求没有那么高，但这也并不代表150亿资金背后的其他资方没有要求。因此，对于已经处于泥潭的乐视体系公司来讲，150亿投到那里去，孙宏斌及其背后的投资者也会密切关注资金投向以及预期投资回报。

　　第三、当互联网“风口”来临之时，在资本推动下，乐视的发展曾经如火如荼，搭建了“平台+内容+硬件+软件+应用”的全球独一无二的互联网视频生态系统，如今互联网的“风口”已过，在经营业绩未达预期的情况下，乐视股价出现大幅下跌，这反映出投资者对于“风口”已过乐视的基本态度。在未来，对于乐视来讲，资本推动仍然需要，但资本对于乐视的产业经营回报的要求越来越高，如果经营业绩未达预期，尤其是未能按照资本与乐视的对赌协议，经营业绩无法推动股价实现预期的上涨目标，那么，资本也会退出。

　　对于融创这150亿投资来讲，笔者认为，除了股权投资的财务收益，还有股价预期上涨而带来的资本溢价收益。从现实来看，融创的“救火”行动短期内还无法获得上述两项收益，在未来乐视的经营状况以及股权表现能够让融创称心如意，我们也只能拭目以待。

　　第四、乐视与融创虽然成为联营公司，两家公司之间形成产业联动的效应不一定那么强。理由主要有两点：一是融创的住宅基本为高端改善类精品，乐视的只能家居并不一定和融创的客群相匹配，即使融创按照精装修的要求将乐视智能家居植入住宅产品中，后期也不排除业务会对于乐视的只能家居进行置换；二是，联营公司之间合作并不一定可以带来合作共赢与成本的降低，联营公司之间往往是“亲兄弟明算账”，甚至公司之间的交易成本还高于正常的市场价格，这也进一步考验融创与乐视合作的真诚程度。

　　第五、乐视与融创成为联营公司后，融创应该更加看重其地产板块的业务，但是，乐视所持有的土地及待开发物业来讲以非住宅为主(乐视起码不少资金沉淀在这块投资)，这些并非融创擅长的，这对于以非常重视“现金流”为著称的融创来讲，可能短期内无法获得预期的现金流，也不会获得预期的投资回报。此外，即使一二线核心城市，商办类物业总体上也是过剩的，同质化竞争也是较为严重，对于一个并没有太多运营经验积累的融创或乐视来讲，将一个商业物业运营成功并非易事，即使有乐视的线上倒流与线下运营结合，乐视旗下的少数几个商业地产物业在整个市场也是孤掌难鸣，也很难抵挡类似万达、宝龙等品牌企业对于商业地产市场的称霸地位。

　　(本文作者介绍：同策咨询研究中心总监张宏伟)
（新.浪.财.经）