目前，大都会人寿的发展目标，即在传统业务上保持稳定增速，新业务领域积极探索。其中，新业务领域的转型迭代，将重点从平台、产品、数据等三个方面，进行互联网业务探索。
2013年被称为“互联网金融元年”，部分传统保险公司也踏着“互联网+”的节奏尝试成立了自家的电商公司，不过从销售数据来看，截至目前，成功者寥寥。
但是“互联网+”既然来了，就不会轻易停下脚步，相反会在某一时点以爆炸式的方式跃腾，而后者已经在保险业大范围形成共识。
既然布道互联网是必由之路，那么路径如何选择？中美联泰大都会人寿(简称“大都会人寿”)CEO谭强当时曾为大都会人寿设想的三条路径：做加法——与知名互联网公司“联姻”，共同成立一家新公司；做分数——单独成立电商公司；做减法——利用自身优势，将两渠道合二为一，转向“网电融合”。
最后，谭强选择了第三个设想——网电融合，即利用移动互联网，与合作商户共享信息，与其客户完成多触点、多内容交互，客户主动产生购买意愿后，会自主呼入大都会原有电销系统，完成产品咨询、销售过程。实现“被动购买”到“主动购买”的转变。
经过两年的试运行，效果正在逐渐显现：转化率高于电销、投入产出比合理。谭强日前在接受21世纪经济报道记者专访时坦言。
目前，大都会人寿的发展目标，即在传统业务上保持稳定增速，新业务领域积极探索。其中，新业务领域的转型迭代，将重点从平台、产品、数据等三个方面，进行互联网业务探索。
“保险也可以自主选择”
十年前，在保险电销领域脱颖而出的大都会人寿；十年后，再次调整方向，探索互联网渠道保险产品销售新思路——网电融合。
“以前，我们称传统电销业务模式为呼出式，即通过赠险的方式获客，并呼出电话，对客户进行保险推广销售。”谭强称。
传统电销模式大发展的十年中，后来者络绎不绝，随之带来客户电话接听率下降等问题，此种销售模式已不再成为大都会人寿所独具的特色，转型势在必行。
危机意识让谭强认为，“过去我们的优势是电销的远程服务，是当时市场的领先者。当互联网渠道风口到来时，如果我们不转型，后期其他公司崛起，并形成规模时，我们会面临更多的挑战。”
转变为“网电融合”模式，即业务模型由呼出式(Outbound)转为呼入式(Inbound)，利用移动互联网，与其他商户合作共享信息，与客户完成多角度、多内容、多触点互动后，客户自主呼入电销系统，完成产品咨询、销售过程。
谭强认为，网电融合模式可以利用大都会原有在电销领域积累的人员和技术人员，商业模式转换更具有优势、更容易。“我们利用现有的2000多万客户数据，结合数据分析、客户画像等，放大自身优势，而不是单纯的进行渠道更替。”
合作商主要包括两部分，中小垂直网站和电商公司。前者主要是与需要利用大都会人寿品牌、综合知识、客户画像等能力的垂直网站进行合作，包括旅游、儿童、摄影等，依托二者之间业务的关联性、契合点，寻找重叠客户群。
据谭强介绍，大都会人寿现已与21家垂直网站开展业务合作。例如今年5月，其与宝宝树合作，针对孕期女性及产后女性推出“孕傻险”，通过孕期知识普及教育、提供专业医生团队咨询服务等方式，将潜在客户主动呼入至系统销售平台。
而后者，主要是与京东、小米、好医生等平台合作，利用电商公司的客户流量、数据资源等，共同开发新内容、新产品，增强双方平台与客户的互动和粘性。
“通过技术的互动，我们要将过去‘保险都是强卖出’的观点打破，过渡到‘保险也可以自主选择’，实现保险产品销售的实时性、高频次、便捷性。”谭强如是说。
“做减法”完成产品升级
除平台合作外，大都会人寿在迭代转型过程中，还将保险产品进行了简化处理。
由于与垂直网站、电商平台合作，产品的销量在逐渐增加，客户慢慢被呼入到系统中，如何实现产品转型升级，成为大都会人寿思考的问题之一。
谭强表示，就保险市场而言，一些问题不能回避：保险产品越做越复杂，顾客听不懂；客户看了条款后依旧不懂；客户对保险持有不相信的态度。这就形成了“听不清、看不懂、不相信”的困局。“我们现在要做的就是做减法，将保险产品简单化。”
谭强以重疾险举例，大都会人寿研究数据统计显示，重疾险所涵盖的心脏病、高血压等病症，分为轻度、中度、重度三个层次，其中，只有重度病症患者需要重疾险保障，轻度和中度患者则应以预防为主。
“对患者而言，真正患病和预防所需费用是完全不同的，前者可能需要花费100%，后者则需要10%。所以我们将产品细分为轻症、中症、重症三类，特别是要更多的服务于那些以预防为主、非药物治疗的客户，为他们提供咨询服务，改善生活方式和生活习惯。”谭强说道。
客户自身不愿意从轻症转为中症或重症，保险公司也同样不愿意看到这样的情形，如果客户停留在轻症、中症阶段，保险公司的保费和理赔亦会相应降低。
除按照病症程度分类外，未来，大都会人寿还将年龄、职业特点、地区等因素作为变量进行叠加，让产品更符合客户的需求。例如，北京地区肺癌的发病率高于新疆地区，当新疆客户购买保险产品时，会将肺癌病症部分自动替换为其他针对新疆地区客户所需要得到保障的病症。
不过，从产品来看，控制的变量在增加，保险公司管理的难度是否将变得复杂？
对此，谭强表示，产品变量增加之后，管理反而相对简单，公司可以利用数据完成操作，将之前叠加的内容逐步简化。同时，对客户而言，病症更加具有针对性，解决了产品保障数量众多，条款复杂，理解不易等问题；而对于保险代理人而言，其在向客户介绍产品时，也可以节约大量时间，增加销售数量。
这也是谭强认为网电融合投入产出较为“合理”的理由之一——附加帮助产品优化升级的“无形价值”。
从寻找合作伙伴，开发/改造新产品、到系统一一对接，网电融合最初做的都是细碎的工作，而由于互联网产品普遍件均较低，赚的也是“卖白菜”的辛苦钱。但是通过不断的反馈、沟通，推进大都会的产品不断改善升级。
此外，谭强透露，实践证明，网电融合的转化率高于原有的电销渠道，且经过长期积累厚积薄发的机会很大。
减除数据渠道壁垒
数据是渠道转型发展的内核。但大数据究竟在寿险公司如何应用，如何才能使分散在各个渠道的数据得以整合发挥协同效应，而非一个个信息孤岛，一直是各个保险公司自身的痛点。
谭强认为，要减掉渠道壁垒，实现数据共享是关键：
数据共享一方面可以更有针对性的为客户资源提供服务，从销售产品类型来看，电销渠道产品相对简单、代理人负责销售相对复杂产品、银保渠道销售产品则与投资相结合。如果渠道间壁垒打通，客户可以在一家公司的不同渠道完成投保，不需要再去其他公司的其他渠道购买其所需要的保险产品。
另一方面，共享有利于险企渠道系统的升级、更新。“大家凑钱买一辆宝马，而不是每个人骑一辆自行车。” 谭强形象地比喻。对客户来说，并不在意自己是从哪个渠道进入，更在意的是自身需求能否高效、便捷地得到满足，是否得到完善、贴心的服务。
2014年开始，谭强力推打破不同渠道之间的信息壁垒，让客户信息数据统一汇总到公司的整体数据库中，并通过不同渠道间所提供的数据信息，完成数据分析，对客户进行画像，精准定位，进而改进产品以及服务方式。
不过，减掉渠道间的信息壁垒并非一朝一夕。对此，谭强表示：“我们首先利用后援平台数据汇总，获取各个渠道的基础数据，归于公司大数据库，完成汇总。随着渠道的发展，数据量不断增加，各个渠道的数据信息逐步实现落地，汇总至公司整体大数据库中，这些数据是公司进一步对客户进行画像分析的基础。”
谭强表示，信息壁垒消除之后，渠道概念也随之淡化。在产品销售过程中，通过数据画像和分析，客户喜欢哪种方式，就匹配相应团队服务变得顺理成章。
未来，大都会人寿的业务重点，将是“网电融合”、代理人团队、银行渠道的相互完善和补充。“数据壁垒消失后，可以精准对客户进行画像分析。如果客户需要线下咨询服务，我们将提供代理人服务；如果客户想自己在网上做好前期工作，我们就为其提供后期的电话咨询服务。”
谭强称，大都会人寿的发展定位并非“小而美”，而是“精准产品和精准服务”，对于未来的发展规模，将根据自身的战略规划，稳步而坚定地走下去。