汤姆森路透发布三季度中国并购报告，前三季中国的并购交易创出历史新高，达到5309亿美元，同比增长1.2%，平均每单并购交易规模为1.461亿美元，而去年同期为1.329亿美元。今年中国化工集团公司(ChemChina)对先正达(Syngenta)466亿美元收购成为交易规模增长的主要推动力，这也是亚太地区最大的并购交易。
中国资本全球并购开始影响全球产业格局，今年迄今，中国企业交易额超过3亿美元的大型交易已达28笔，而去年同期仅为21笔。 在中国化工和先正达的并购交易的推动下，2016海外并购以创纪录的速度发展，超过2015年全年交易额。
第三季度中国并购放缓，交易总额仅达1239亿美元，与第二季度相比环比下降33.1%；与去年同期下降26.8%。但高科技行业仍然创出了前三季并购总额的历史新高，中国高科技并购总额达945亿美元，同比增长4.7%。在材料行业，中国企业创下917亿美元的新纪录，同比增长87.6%。第三季度最大规模的交易是中国石油天然气集团公司旗下济南柴油机股份有限公司通过反向收购从中国石油天然气集团公司收购中国石油天然气资本有限公司的全部股本，预计交易额达145亿美元。今年中国反向收购交易总额达564亿美元，同比增长15.3%。
北京交通大学中国企业兼并重组研究中心执行主任张金鑫和国际并购整合联盟中国区总裁於平认为，前些年中国企业的一些并购都不足以对全球产业格局产生深远影响，但是，今年中国资本海外并购已经开始在这方面取得实质性突破。
海外并购影响全球产业格局
《华夏时报》：为什么今年中国资本的海外并购开始对全球产业格局产生影响？是因为标的资产规模越来越大吗？
张金鑫：从最近一波家电业的全球整合来看看原因。过去日本企业是全球家电业最强的，现在，日本几个著名的家电企业都把家电业务卖给了中国企业，日本东芝卖给了美的集团，夏普卖给了富士康；加上美国老牌的通用电气家电业务卖给了海尔。相当于全球家电业的中心向中国集中了，这对产业格局产生了影响，反过来对上游采购影响也是潜在的，这种影响比前些年中国企业在工程机械行业的并购还要大，将形成上下游产业链的整合，并进而重塑全球家电业产业链。中国企业参与家电行业的产业整合，将导致这些行业的技术与品牌等资源流入国内，而产品和服务走向国际的格局，这与早些年中国企业散点式的收购不同，将对产业格局的重构产生深远影响。
於平：前几年中联重科收购意大利CIFA、三一重工收购德国普茨迈斯特、徐工集团收购德国施维英、柳工收购波兰HSW的工程机械业务等对全球工程机械行业的一个整合，比较好地利用了中国房地产业繁荣对工程机械行业带来很大的需求支撑，以及西方企业在全球金融危机中遭遇困境的窗口期所提供的并购时机。
但是，工程机械领域是B2B的并购业务，现在开始B2C的业务并购，面向市场和消费者并购品牌，这种影响会更大。美国市场海尔虽然进入时间比较长，但一直排不进前几位，拿下GE家电业务等于获得了过去多年没有获得的北美市场和专利技术，包括美国市场的服务和渠道体系。今年家电业的海外并购标志着中国家电业成为全球家电业的主导力量。
海外并购：
从输出产品到输出资本
《华夏时报》：今年中国资本海外并购有什么独特的创新交易模式吗？
张金鑫：万达收购AMC开始尝试平台式收购，在以往国内企业收购中还不多见。万达收购AMC第二年将AMC上市，再以此为平台向外展开收购，收购美国第三大电影院卡门，在美国二线城市和农村市场占有最大市场份额，AMC有5000块屏幕，卡门有2500块屏幕，收购完成为美国最大的电影院线商，然后又把欧洲最大的院线Odeon&UCI收购了。
於平：很多国外企业认为中国企业去收购他们有点不够资格，如果是一家欧美公司去收购可能文化差异小，也容易沟通和接受，谈判也好谈，没有外来者劣势，收购完之后整合也容易一些。
《华夏时报》：平台式收购的优势是什么？
张金鑫：平台收购可以有效发挥海外企业的管理人才、行业资源和文化优势，像万达这种平台式收购在国外公司比较普遍，但国内企业还是比较少。2009年五矿收购了澳大利亚OZ矿业，2014年五矿收购秘鲁最大的拉斯邦巴斯(Las Bambas)铜矿，用了澳大利亚OZ矿业的团队，因为这个团队有经验，知道交易怎么去做，但是，最后还是用五矿这个母体去收购的，没有用澳大利亚OZ矿业这个平台去收购。很多国内公司收购一家外国公司，用它的团队，在实施后续并购的时候把这些人吸收进来，但还没有把国外公司作为一个并购平台。
《华夏时报》：中国企业海外并购最大的变化是什么？
张金鑫：传统的跨国公司理论比较好地解释了发达国家企业对发展中国家企业的收购，因为发达国家企业具有优势。但本世纪以来，越来越多的发展中国家的企业到发达国家去收购，就有了一种疑问，发展中国家有什么特别的优势吗？先前，学者们从发展中国家的低成本制造优势等方面找原因。也有另外，国家电网收购过意大利、澳大利亚和葡萄牙的公司，取得了不错的投资回报。最近又收购了巴西电力公司CPFL Energia及其一家上市子公司，打通了从发电、输电、配电和售电整个产业链。中国国有企业很少能输出全球最优秀的管理经验，国家电网大概是唯一一家输出管理经验的国有企业，它的电网管理实际上是全球最优秀的。中国可能地域比较大，电网的管理比较复杂，就像中国的铁路，中国铁路管理实际上是全球管理最优秀的，国家电网在全球收购了很多企业，通过输出管理经验创造超额收益，并购项目升值了。大家一直认为，国有企业海外并购效率是低的，国家电网实际上是一个特例，通过输出资本和管理，获得资本投资的收益，不是靠卖产品。
海外并购风险越来越大
《华夏时报》：中国资本海外并购成功案例并不是很多，海外并购面临政治、商业、法律和文化的风险越来越大，你怎么看这些挑战和风险？
於平：任何收购都面临三大问题，一开始是战略，定位就不对，不清晰，标的与公司战略目标并不是很契合，中国资本海外并购更多是机会导向型收购，大家都是比着来，包括BTA的并购，导致价格比实际高出很多；第二是整合不到位，虽然多付了30%溢价，但如果把价值整合，并购还是可以实现预期效果的。国内没有整合，到国外做并购整合执行力更差了。第三是文化问题，国内企业做尽职调查对国外文化不了解，经常雇佣一些中介去做尽职调查，中介也没有做得特别细，存在很多陷阱和法律文化障碍。加上中国企业出去买的时候，如果溢价不够高，人家不理你，或者知道中国土豪来了，故意找几家来拼价格，中国企业觉得必须拿下来，拿不下来面子过不去，价格就被抬起来了。
《华夏时报》：并购的关键在于整合，这种战略协同效益怎么整合出来？
张金鑫：美的集团收购德国工业机器人巨头库卡就是一个很好的案例，德国库卡有自己的品牌和渠道，如果需要中国当地组装，这个产品价格降下来了。德国人看中的是整个中国大市场，个性化定制都比较贵，但现在机器人可以把量身定制给柔性化了，不仅用于大规模生产，机器人可以做到C2B，不需要改造设备，全部是程序化。家电业未来走向智能家居，制造业机器人替代人工成为一个趋势，中国市场很大，美的可以把库卡的业务结合中国市场产生协同效应。
於平：国内并购主要是上市公司为主体的并购，主要是讲故事，为了把股价抬上去，不完全是一个战略契合的并购，没有产业并购的投资价值。美的和海尔并不是讲故事，复星集团有一句话叫全球资源嫁接中国动力，这是有依据的。海尔这么多年国际化一直没有大的突破，现在它必须要把GE家电业务收购过来，拥有北美主流市场。收购通用电气之前，海尔已经做了一些并购了，积累了经验，还可以利用中国的市场来把并购的项目整合好做出超额回报。中国市场足够大，中国产业需要升级，所有的海外并购都是围绕这个来的。