本报记者 肖玫丽 深圳报道

　　今年年初，国内最大的医疗器械生产企业深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司（下称“迈瑞”），正式完成私有化。

　　跟国内其他医疗器械巨头不同，总部设在深圳的迈瑞，经过了十五年的研发布局和并购扩张，早已形成自己独特的海外发展路径，并在国际、国内医疗器械市场争得一席之地。其中，迈瑞在欧洲、北美洲、拉美洲、亚洲、非洲等30多个国家设有子公司，在中国设有32家分公司，海外销售额占据迈瑞整体销售额的一半有余。

　　令人意外的是，回归之后的迈瑞开始收缩并购扩张战略，转而牵手本土医疗影像龙头企业联影，共同争夺外资长期垄断高端医疗器械市场份额。迈瑞总裁成明和在接受21世纪经济报道记者专访时总结称：“国内医疗器械企业竞合谋变的时代已经到来。”

　　即便如此，国产医疗器械企业短期内依然难以撼动通用电气、飞利浦和西门子三大外资巨头的强势地位。国内医疗器械企业尚需借助《中国制造2025》政策等发力突围。

　　海外并购

　　《21世纪》：迈瑞已在30多个国家设立子公司。根据您的经验，国产医疗器械“出海”具备哪些优劣势？

　　成明和：医疗器械的特点就是产品大多供给医院，医院的管理者和医生有很大的选择权。对于全世界大多数国家来说，使用进口产品是常态。当初有制造能力的只有美国、日本、欧洲国家和中国等，中国的产品有成本优势，加上当时出海的中国医疗器械企业不多，15年前在国际展会上只有三家企业参展，这对我们来说是机会。

　　迈瑞最后能够胜出，除了因为我们抓住了市场机会，还得益于我们借助资本力量，在研发和产业并购上走在前面。首先是低成本研发投入，产品线比同行丰富，销售自然增长很快，利润也不低。后来从中低端走向高端，在国际招募组建人才团队，迅速引进人才，加上一系列并购，自然就打造了产品优势。

　　不过，中国公司的海外并购很多一开始都不被看好，要等到做出成绩了才获得认可，这样的状况到现在还是蛮明显的。

　　《21世纪》：并购时迈瑞主要考虑哪些因素？在2014年之后迈瑞很少出现并购的举动，这是不是意味着迈瑞的并购战略在收缩？

　　成明和：海外并购主要是看现有产品线的高端市场和高端技术，特别是欧美市场的直销，自己搭建平台会比较慢，所以我们必须买一个架构。还有就是协同效应，比如降低成本、提高研发效率。

　　国内并购一般是开拓新的领域，方便做临床试验，毕竟研发费用和研发周期都是不小的成本。所以一部分并购是填补我们产品线的空缺产品，一部分是空白领域业务的开拓。

　　过去的20年里，医械行业的二流公司慢慢减少，要么被并购，要么被淘汰。以前的并购成本不算高，现在并购的标的越来越稀缺，价格也很高。以我们现在的体量，从财务角度进行并购实际上意义不大，所以我们现在更多的是从战略角度考虑，专注我们的主业。

　　与联影合作

　　《21世纪》：为什么选择联影？从并购转向合作，迈瑞主要考虑什么？

　　成明和：主要是营销层面和资源共享层面的合作，在渠道上做一个整合。医疗影像毕竟不是我们的特长。

　　国内医械企业同质化竞争还是很严重，我们20年来一直都在打价格战。行业内如果一直是几十家企业在竞争，那么对企业的成长、行业的壮大、市场的良性发展都是不利的，最终本土企业的影响力和规模都无法跟外资相媲美。

　　所以强强联合或互补性联合是一大趋势，也是政策提倡的方向。国内现在尖端技术、核心技术缺失，也是因为大企业比较少，有能力投入研发的大企业就更少。要提高行业整体水平还是得通过合作，依靠大企业的带动和小企业的差异化创新。

　　《21世纪》：所以现在是国内医疗器械市场的机会更多？

　　成明和：短期内是的。每个区域的经济状况和成长性在每个阶段都不一样。前两年国内市场增长率低一点，国际比较高。现在是国内增长率高一点，政府也在加大对本土医械企业的扶持力度，医械国产化只会越来越明显。

　　但是国内毕竟市场有限，竞争也非常激烈。相比之下海外还有很多布局空间和优质标的。迈瑞有现成的直销平台，海外经验也丰富，随着国际市场的好转我们的优势也会越来越明显。所以中长期来看，国际市场的潜力还是比较大。

　　《21世纪》：最后请您总结一下，政策红利对医疗器械市场和企业带来哪些挑战？

　　成明和：从宏观来说，国内的医疗投入在加大，有了这个基础医械市场只会越来越大。目前国内医械市场超过一半的销售额都在外资手中，国产的占三四成，接下来本土企业的成长空间是很大的。

　　所以医疗器械企业要做三件事：第一是技术研发水平的提高，把缺失的技术、空白的产品做出来；第二是现有的产品做好、做精，摆脱以往的低端制造，往高精尖的方向努力；第三是把缺失的模式打造出来，包括第三方检验中心、影像中心，这些在国外都有成熟的模式和庞大的市场。

　　作者：肖玫丽