本报记者 高江虹 北京报道“我们管理层形成了共识，不要把国企要改革的问题带到新公司来，造成二次改革的问题，铁塔公司是一张白纸，应该在一张白纸上画出最美的图画来。”中国铁塔公司总经理佟吉禄向21世纪经济报道记者表示。

　　中国铁塔公司是我国新近成立的一家新型国企，脱胎于移动、联通、电信三大运营商，却彻底实现了“去央企化”，领导干部一律剥离行政职级，企业奉行现代企业经理人管理制度。逾九成人员配置于一线地市，总部管理人员不足百人，总部的权力在于制定制度，一线经理有权决定采购事务并终身负责，从制度上压缩了寻租空间……

　　这家诞生于新一轮国资国企改革的新国企，正试行全新的体制机制和管理创新。北京师范大学公司治理与企业发展研究中心主任高明华认为，铁塔率先尝试的“共享竞合”模式，也可能被运用到铁路、油气等涉及民生的基础设施建设领域。

　　中国铁塔董事长刘爱力认为，共享经济已经成为新模式、新业态的典型代表，具备同业同类竞争的国有企业都可以考虑和借鉴共享模式来提高效率、效益，这对于盘活国有资产存量，提升国有资产利用效率，从而提升其效率都具有重要意义。

　　三大运营商共酝新国企

　　说起中国铁塔公司，不得不提三大电信运营商，事实上铁塔公司正是由中国移动、中国联通和中国电信出资设立的通信基础设施综合服务企业。

　　其名字也形象地展示了主要业务体是通信铁塔及相关附属设备，这是移动通信网络的基础设施，过去这些基础设施投资都是三大电信运营商各自投资建设的。近年来，随着手机终端的快速发展以及对移动通信无处不在的信号覆盖需求，各大运营商都加密了铁塔的建设，同一地方“双塔并立”、“多塔林立”等情形随处可见，基站重复建设不仅加重运营商的负担，也存在巨大的资源浪费。

　　2014年初，中国电信体制不断酝酿着朝着“网业分离”的方向改革，中国电信率先提出成立一家全新铁塔公司，统筹三大运营商铁塔设施的建设和运维，这个建议引来了决策层的高度重视，正是在这个建议基础上，组建中国铁塔公司方案破茧而出。

　　为了推动资源共享、减少重复建设，提升效率效益，中国铁塔自2014年3月酝酿筹建，7月18日正式挂牌，并确定了快速形成新建能力、完成存量资产注入和收购、择机上市并实现混合所有制的“三步走”战略。

　　据刘爱力介绍，在历时一年的资产清查工作基础上，铁塔公司与中国电信、中国移动和中国联通签署存量铁塔相关资产交易协议，以发行股份加支付现金的市场化方式，收购三家电信企业存量铁塔资产，并同步引入新股东中国国新控股有限责任公司。交易完成后，中国铁塔的股权结构为中国移动持有38%股份、中国联通持有28.1%股份、中国电信持有27.9%股份、中国国新持有6%股份。截至2015年底，铁塔公司资产规模逾2000亿元。

　　在新时期深化电信体制改革，促进通信设施共建共享，是组建中国铁塔的直接动因。最终实际效果又如何？佟吉禄表示，从2015年1月1日开始承接铁塔新建任务到去年底，中国铁塔共承接建设需求58.4万，交付铁塔48.5万座，特别是坚持“优先利用存量资源，能共享的不新建”，通过复用存量铁塔基站资源，新建铁塔共享率大幅提升到75%，相比三家电信运营商各自建设通信基站，减少了26.5万座基站建设，可节约行业投资500亿元，减少土地占用13000多亩，使得通信设施建设得以更快更省更好地推进。

　　除承担铁塔基站建设任务外，中国铁塔还承接三家运营商有关地铁、机场、交通枢纽、特大型场馆等重大公共场所的室内分布系统（室内通信覆盖）项目1.18万个，其中地铁类项目总长达到444公里，高铁类项目总长达到1524公里。通过整合需求、统一建设、优化创新等措施，促进了项目建设的降本增效。例如大连地铁公网覆盖项目，是第一个由中国铁塔承建的大型轨道交通类通信覆盖项目，实现了三家运营商2G/3G/4G九系统同时建设、开通，比三家运营商分别建设投资下降57%，并创造了同类项目工期最短的纪录。

　　管理机制走出新模式

　　值得关注的是，三大电信运营商既是铁塔公司的主要客户，又是其主要股东，既是资产的出售方，又是资产租赁方。这种复杂的双重定位、股东与客户利益诉求的不同，使铁塔公司的商业模式构建存在着客观困难。

　　而这种复杂的关系，也展现在股权结构上不存在一股独大，铁塔公司的运行效率，也直接影响了股东的收益，因此在这种客户与股东几乎等同的模式下，也能形成能够正和共赢的“竞合”。

　　国务院国资委秘书长彭华岗表示，以“共享竞合”为核心的铁塔模式，实现资本合作，深化资源共享，优化行业竞争格局，这一改革创新成效值得肯定。其在管理机制上的创新使国企改革获得有益尝试，或将给其他同类国企改革予以启迪。

　　按照佟吉禄的解释，在筹备阶段管理层就取得了共识，“不能把国企要改革的东西再带到新公司进行二次改革”。因此该公司在机制上进行了诸多创新。

　　比如铁塔公司严控管理职数、压缩管理层级，变传统的指挥控制为服务支撑，重心下沉到地市一线，90%人员配置在地市生产一线。截至去年底，全公司约1.85万人，总部仅7个部门（省公司仅4个部门），总部管理人员不足100人，实现“精兵简政、轻装上阵”。

　　刘爱力表示铁塔公司会坚持用人职业化、分配市场化。实施职业经理人制度，董事会市场化选聘公司高管，并可中途解聘或任期届满不再续聘。彻底“去行政化”，应聘到公司的员工原有行政级别一律取消。同时分配与工作绩效挂钩，定岗定薪、岗变薪变，薪酬水平依据绩效情况能增能减，充分发挥员工活力。

　　公司还依托自主开发的一级架构IT系统，所有人均在一个平台上操作，总部穿透管理，直接考核评价到地市，支撑扁平化组织架构，实现信息传递高效、决策高效、执行高效。

　　对于管理层的权力的控制，铁塔公司也用了新的“规则”。针对采购环节容易滋生腐败，铁塔公司由管理层制定规则并实施监督，一线经理根据“单站核算”原则按需在IT系统上选择采购标的和数量，由公司统一结算。采购过程透明规范，减少人为干扰，实现降本增效。

　　国家行政学院教授张春晓认为，国家铁塔公司与之前国企整合不同的是，不是在产业链上整合，而是在资源节点上整合，是解决需求和供给端的整合。他认为铁塔公司方式契合目前供给侧改革的方向，因为我们是要用需求端解决供给端的问题，而铁塔公司刚好就是这样，客户就是他的股东，股东又是他的客户，供需双方共生于一个生态，自然可以把这个生态做得好一些。

　　高明华认为，公共基础设施资源的整合很有必要。现在许多行业面临资源浪费、过度竞争的局面，铁塔公司的整合就很有启迪意义，希望下一步铁塔公司运营积累更多成功经验为更多基础设施建设行业提供一种全新的模式。

　　作者：高江虹