本报记者 林坤 北京报道

　　过去两年，巴菲特旗下的伯克希尔·哈撒韦公司，数次增持Davita（德维特），成为后者的第一大股东。对于这家独立连锁血液净化医疗服务机构，巴菲特的投资考量，除了公司的专注，管理、技术领先，更重要是，公司所处的行业消费频次高，现金流稳定，利润固定。

　　在中国，风投机构也在寻找类似的投资标的。而当卫生部授权白求恩基金会开展建立进社区、下基层的非营利性连锁血液透析医疗服务试点工作时，北京达康医疗投资有限公司（简称“达康”）积极承接了项目的投资、运营与管理，一些嗅觉敏锐的风投机构便在第一时间跟进。

　　基石资本就是其中之一。其在大健康领域布局已久，该机构管理合伙人王启文告诉记者，目前民营综合医院投资时机尚不成熟，一些专科医疗服务，比如眼科、牙科、骨科、妇产等有更多机会。而肾透析容易规模化复制，对医生的依赖不是那么高，且增长稳定，非常适合连锁。

　　在目前的医学水平条件下，尿毒症患者的治疗手段，除了换肾就是透析，但因为器官来源有限，甚至经常出现排异反应，换肾的应用概率并不高，而肾透析是项长期的治疗手段，每周要做2-3次，每次4个小时。这对技术水平差异并不大的各医疗机构来说，意味着“粘性”。

　　达康医疗董事长陈少波告诉21世纪经济报道记者，因为透析资源不均衡，目前中国接受肾透析服务的患者不到40万，占患者总量的18.5%。未来，随着经济发展，医保覆盖水平提高，更多患者有能力去支付治疗费用，加上医疗服务机构下沉，治疗人群会逐渐增长到300万人。

　　笃定巨大的患者服务需求，达康率先出发。截至发稿时，公司已在河南、河北、山东、江西等中部地区，投资建设近50个肾透析服务中心。对于医疗服务点的选择，公司综合考虑人口基数，吸收流行病学的调研成果，同时参照区域的透析资源情况。

　　目前，达康还在积极准备挂牌新三板。“这是资金密集型行业，扩张需要很大投入，而新开服务点一到两年都不盈利，必须通过资本市场寻找更大支持。”王启文告诉记者，现在已有国外机构向达康表达了并购意愿，但达康希望，未来能在A股上市。

　　破局

　　在美国前十大连锁医疗服务机构中，有两家是做肾透析服务的，这两家机构的连锁中心多达5000家-7000家。而在中国，因为没有发放独立的肾透析医疗服务牌照，在一些综合医院里，因为肾透析服务毛利不高，并没有得到重视。

　　时间来到2012年，尿毒症、恶性肿瘤、先心病、白血病等8种大病和另外12种治疗昂贵的慢性病纳入居民医保和新农合的大病统筹范畴。各地的报销加上民政部门补贴，比例达到90%。这样，“需求”一下就释放出来。

　　而在彼时，达康也承接白求恩基金会的血液透析医疗服务试点项目，但这并不意味着达康就可以一劳永逸了。

　　王启文说，做一家连锁独立血液净化中心，链条非常长，除了要跟地方卫生部门沟通，还要积极申请居民医保和新农合定点机构资质，还需要更多资源、资金的投入。

　　制约公司拓展的第一个障碍就是资质。因为每一个试点都要取得独立的肾科医院的牌照，而每新开一家血液透析服务点，都需要两个资质：一是，医护执业资格；二是，居民医保和新农合的定点资质。而获得这些资质，都需要经过当地医疗卫生主管部门审批。

　　医护执业资格并不难，因为肾透析技术本身并不复杂，对医生的要求不是那么高，只要是内科医生（有在肾内科从业经历更好）就可以。而难就难在基层医护人员匮乏。而达康在全国建立了50家医疗服务中心，将来要拓展到200-300家，这样更加大了对医护人员的需求量。而要将医护资源从北上广深等往下派并不现实。

　　陈少波告诉记者，医疗服务中心的建设配置也是“小而全”的医院。医护人员数量一般是根据床位来配置，一般达康每家医疗服务中心有20个床位，按1:0.4（1：0.5）比例配置医护人员，再加上财务、行政、药房等，也需要十几个人。

　　达康的解决方案是，在当地寻找合适的医护人员。首先有针对医护人员的培训；在每家医疗服务中心开业之初，公司还派出医疗运营团队，进行帮扶指导；后续，通过远程医疗协助解决，同时，公司还建立不同程度的巡查指导。此外，在达康公司内部，还在探索多点执业。

　　陈少波说，卫生部门原来的政策要求，医疗机构必须运营一年以上才能去申请居民医保和新农合定点资质。对于达康来说，这意味着，必须空转一年，才能去申请定点资质。因为，患者需要报销，肯定会选择具有医保定点资质的机构。

　　而达康希望，经过沟通，取得卫生主管、医保部门的理解和支持，能够特批去解决。目前，达康医疗的50家连锁医疗服务中心，已有一半获得医保定点资质。“这是卫生部为了解决基层老百姓透析难、透析贵而推动的试点项目。在试点过程中，碰到很多困难，与原有政策法规相抵触的地方，要不断去克服去解决。”陈少波说。

　　对于资金的需求量也很大。达康医疗的每家血液透析服务中心的投资额度在300万-400万不等。包括场地房租、装修、设备采购、人力成本等开销。对于资金需求，达康并不担心。因为除了本身项目现金流状况良好，在其背后还有几家投资机构的支持。

　　除了基石资本、鼎晖投资、开物投资，还有一家具有国企背景的投资机构——崇山资本都成了达康医疗的股东。“资本进入后，对公司进行系统化的规范提升，在战略制定、规范运营和公司定位方面都提出了更高的要求。”陈少波告诉21世纪经济报道记者。

　　陈少波说，“在国外，独立连锁血液净化中心很多，血液透析本身也是非常成熟的技术，自从上世纪60年代至今没有太多本质区别。三甲医院和医疗服务中心的技术也一样。这样的机构，主要还是靠规模化的优势，去降低采购、管理成本，利润提升最终靠精细化管理。”

　　竞争

　　肾透析巨大的市场早已引起各方势力的关注。而达康面临的竞争对手除了外资连锁医疗集团，还有医院与药企共建的相关科室，此外还有区域性的肾病相关医院。

　　在陈少波看来，外资机构在国内做规模化的透析中心，面临最大瓶颈是能否“接地气”。目前，在中国北上广等一线城市，不缺透析室，患者在5公里范围内都能获得透析服务。缺（透析室）的是基层。“外资要到基层去做这样的医疗机构，技术上没有问题，问题是他们怎样与地方政府沟通？特别是与县级卫生管理部门沟通。”他说，“外资机构的背景，决定了他们人力成本高、管理链条长，要在幅员辽阔的中国做这种事，确实很难。”

　　陈少波告诉记者，在医院里投放血液的透析室，不符合法律法规，目前已经被卫生部门明文禁止。其模式是，药企把器械免费给医院提供，医院购买药企的耗材。药企对医院的单位时间的耗材使用量有一定要求，而当没有那么多患者时，羊毛出在羊身上，最终患者买单。

　　除此之外，这种模式最大的问题是，合作权限不清晰。“用了别人的资质来干这件事，一旦发生医疗纠纷，责任主体不好界定。而其弊端还有，不能把医院的管理理念渗透进去。”陈少波说。在他看来，一些区域性肾病医院开设血液透析科室或服务（比如三精制药等在东北开办的肾病医院）不可复制。这些医院多开在人口多的大城市，不能解决基层的肾透析问题。

　　“未来的独立血液净化中心更像7-11便利店的模式，而不是沃尔玛的模式。”陈少波认为，达康起步更早，从2011年开始，已有四年建设、运营和管理经验，比跟随者有先发优势。而连锁企业的核心竞争力，是在发展中学习和提升的。“过去四年中，该碰到的问题也都碰到了，今后的任务是，将复制的模块磨得很细。”他说。

　　达康在承接了投资、运营和管理的同时，还需兼顾另一项任务就是行业标准的制定。“未来，整个行业政策打开，标准经过实践检验成熟，整个行业就会打开，不会受到管制。而标准起来后，就靠管理、服务等来争夺市场。那时候大家都在一个起跑线上。”陈少波说。

　　达康下一步的规划是，在建设更多医疗服务中心的同时，加强精细化管理。陈少波希望，未来3-5年内，达康的医疗服务中心能够突破200家。同时，还要用多年走过的路和经验，去帮助更多的透析中心规范化发展。此外，还要做行业培训与标准的输出。

　　陈少波坦陈，未来不排除寻找一些理念一致的财务投资人共同投资，达康来运营、管理。“我们不会去做加盟，医疗服务比较特殊，泛滥的加盟中可能获得短期的发展，而一旦医疗安全出现问题，对行业是毁灭性的打击。”他说。

　　美国大概有接近10家连锁透析医疗集团，陈少波坚信，中国血液净化领域最终会出现几个巨头集团。达康会是其中之一吗？(编辑 林坤)

　　作者：林坤