2007年5月的一天，万科的王石[微博]邀请柳传志、李东生[微博]、马云[微博]、王中军等二十多号儿人到深圳万科第五园聚会。他们一边品茶，一边聊些企业、人生与全球气候变暖。

　　突然，柳传志问：“中军，听说你们圈子里很乱，是真的吗？”

　　王中军羞赧地笑说：“不是的。”

　　柳传志又问：“你们平时没事的时候都干些什么？”

　　大家问：“你干些什么呢？”

　　他说：“看看电视剧、明星什么的。”

　　大家哈哈大笑，说：“我们也看烂电视剧。”

　　柳传志说：“看来大家跟我一样，都是一般人儿。”

　　“一般人儿”，这是“奔7”的柳传志最大的追求。他打高尔夫、花更多时间陪家人；他不再那么白白胖胖，而是黑黑瘦瘦；他不再那么咄咄逼人，而是温和而谦恭。像个普通的有钱老人一样，他追求庸常的世俗生活。

　　然后，突然在2009年2月5日，联想集团[微博]公布截至2008年12月31日止第三季度业绩，净亏损9700万美元。柳传志重新担任公司董事局主席，杨元庆[微博]重新担任CEO接替威廉•阿梅里奥的职位。柳主席取代了杨主席，复辟了。

　　我曾对“柳传志复辟”充满了不解。一位工商领袖的复辟，通常意味着：要不当下陷入了危机，要不继任者做得很糟糕。我当时觉得柳传志完全没必要出山，毕竟此时的商业环境与柳传志彼时的商业环境发生了太大改变。

　　多年后重新复盘，我发现：当时的实际情况是，联想的确陷入了生死存亡的危机当中，以杨元庆的阅历、资历，的确无法挽联想狂澜于既倒。柳传志无奈之下，复辟了。他重新将联想带入了正途，然后退位，专心完成了联想控股的整体上市。

　　今天，万科似乎需要王石的复辟。他的拥趸需要王石放下手中的炒锅，放下红烧肉，回到自己的龙椅上，领导一场与宝能系的战斗。

　　“门口的野蛮人”正在拓展其战果。攻破潼关之后，他们又宣告火烧了长安。宝能系的前海人寿与钜盛华连续发动7个资管计划增持万科A股之后，根据港交所披露的权益公告显示，钜盛华12月11日以平均每股19.728港元的价格再次增持7864.15万股万科H股，对万科的持股比例升至22.45%。

　　我打电话给万科的朋友。

　　他说：“唉，这次真是……我们内部其实已经很散了，万科内耗太大，这样的事未必是坏事。”

　　“他们早早分开，更多赋权于郁亮，或许会好些。”我说。

　　“不好说。我们都觉得王石是万科的象征，郁总不是业务出身，也不是人际高手，更多的理论就是制衡，他不决断，因此才有现在。哪怕危机临门，我们除了一个架空的、惯坏的主席和不得人心的总裁，连个像样的还手能力和同盟军都没有。”

　　“唉。”

　　“这事说这么久了，我们始终无法万众一心，就是对他俩的最好注解。”

　　“全球最大，任人宰割。”

　　“全球最大，束手无策。怪谁？”

　　放下电话，唏嘘不已。

　　2

　　我想，如果此时，王石宣布复辟，率领他的“辫子军”进城，一切是否会有改观？

　　我确切无疑地支持王石，无论他作为一位企业家还是作为一个男人。作为企业家，他毫无疑问是中国最具“企业家精神”的人之一；作为男人，在我看来他有情有义、至情至性。他登山、写作、做红烧肉。他使我不停反问：当我们谈论红烧肉的时候，我们在谈论什么？

　　在万科的很多人看来，王石依旧是标志，是象征，是里程碑，然而他就像是一个被宠坏的孩子，在想象的空间里恣意滑行。

　　“登山”曾经是他的一切，并对他产生了潜移默化的影响。他曾告诉我：“任何行为对人生都有影响。在登山当中也毫不例外，更何况登山还比较特别一点。”

　　“写作”曾经是他的一切。他曾是博客达人，也是出版界的“红人”。

　　他也会畅谈“伟大”。王石曾告诉我，万科原来一直强调什么叫“万科化”，第一是简单，第二是透明，第三是规范。

　　“什么叫简单？我个人认为，最伟大的公司是可以用两秒钟说清楚的，比如说可口可乐，世界最大的软饮料公司，不用两秒钟就可以说清楚了。显然万科还不具备，当然我可以用六秒钟把万科描述清楚，就是中国住宅开发，上市蓝筹股，受尊敬企业。”

　　他说，“当然我们在朝伟大努力。什么叫伟大？世界最大的住宅开发公司。我们希望在未来20年能够实现，这是我们的目标。”

　　郁亮完成了王石的目标，只用了几年时间。他如今是全球最大住宅公司的总裁。“全球最大，束手无策。”

　　在没给田朴珺做红烧肉前，王石就一直反对万科的多元化。他曾对我说：“我们只做住宅，其他什么都不做。很多人怀疑，住宅总有萎缩的一天。我说这个疑问是对的。不仅城市住宅会萎缩，总有一天城市都不需要住宅了。我所能说的是，最后一套住宅一定是万科盖的。如果我离开万科(当然不久我也会离开这个世界)，如果万科改变策略，我从棺材板里面也要伸出一只手干涉你，这就是坚持的概念。”

　　郁亮喜欢“多元化”，当王石在美国专注地给田朴珺做红烧肉的时候，郁亮开始入股银行、进军商业地产、开发物流地产、涉足养老地产、建立管理层合伙人制度……万科已经不再是“王的万科”，而是成为“亮的万科”。

　　王石没法从棺材板里伸出一只手，他只能隔空喊话。他只能在某个节点轻描淡写地说：“作为一个企业家，有企业责任：你的发展是什么模式？是以快为主，还是以质量为主。在质量和速度发生冲突的时候，进行什么选择？在质量和利润发生冲突的时候怎么选择？怎么去思考？怎么进行决定？实际上就是要脚步放慢一些，不要再追求快，不要再追求速度。速度不能代表一切。”

　　速度的确不能代表一切。但对投资人来说，对郁亮来说，速度意味着更高、更快、更强，意味着可以跑步实现王石曾经设计的“伟大”。有时候，速度还意味着权力。

　　我们无须推究他们的差异。王石是一个盖房子出身的，而郁亮是财务经理出身。王石一直推进“住宅工业化”，甚至在东莞建立了研发基地；郁亮认为“这个行业没有专业”……

　　我们也无须无法评价对错。他们代表了不同的管理风格，以及冲突。某种程度上说，他们代表了以创始人为代表的企业家与以财务经理为代表的经理人之间管理风格的冲突。

　　3

　　在今天凌晨，“管理学人”(“guanlixueren”)创始人郝亚洲告诉我——

　　万科面临的控制权危机恰恰反映了商业史上的时代更替规律，即“企业家”和“职业经理人”的此消彼长。

　　上世纪60年代，数字高手麦克纳马拉被擢升为福特公司CEO，代表了美国商业精神的重要转向。财会人员开始进入美国公司的高层，并逐渐主导公司业务。从汽车业开始，来自于业务一线的创新不再被重视，取而代之的是数据管理的兴起。这种职业经理人的时代直到80年代初里根上台才宣告终结。

　　在中国内需经济主导的这十几年间，互联网创业的兴盛并没有盖过职业经理人的势头。但这些财会出身为代表的职能部门经理人真的能带来本质意义上的创新吗？看看曹国伟[微博]主导的新浪就知道：作为企业家的王志东在出局之后，新浪在事实上一直处于资本游戏的局面中；最有可能带来创局面的微博也被微信冲击得七零八落。

　　不管这是时代的转折点，还是时代的弥合期，商业精神的脉络中注定需要企业家的回归。说得激进一些，该是会计们暂别舞台的时刻了。这也是目前传统企业转型的精神内涵，让职能部门说得少一些，让业务部门做得多一些。从这一点来看，作为企业家的王石需要回归。而所谓CFO们，才是要被变革下去的绊脚石。

　　此时此刻，我一直在设想王石的复辟，而不是很多人期待的“假如王石被赶出万科”。

　　当万科陷入危机，万将不万之时；当他一切美好的、珍贵的事物，濒近崩塌之时，他还可以澹然地以“管理层”的口吻自我消解吗？

　　如果王石复辟，重新执掌万科的权力棒，他至少可以赢得中小投资者的信任。倘使有一天需要投票改组董事会，他也可以像很多年前一样，登高一呼，应者云集。也许徒劳无功，也许柳暗花明，谁知道呢？

　　此时此刻，我想起了没有人为她做红烧肉的田朴珺。毫无疑问，王石的复辟意味着她的巨大牺牲。

　　此时此刻，我还想起了马尔克斯《没有人给他写信的上校》。

　　“可在这段时间里我们吃什么呢？’她问上校，并拽住他的衬衫的领子，使劲的摇晃着。

　　“告诉我，我们吃什么？”

　　上校经历了七十五年——一生中一分钟一分钟地度过的七十五年，才到达了这个时刻。他感到自己是个纯洁、直率而又不可战胜的人，回答说：

　　“屎！”

　　企业家都会死去。

　　红烧肉都会变成屎。

　　但企业家精神会长存。

　　就这样。、