“中国发展高层论坛2014”于3月22日-24日在钓鱼台举行。联想集团创始人、联想控股董事长柳传志谈到联想并购了IBMPC的部分，当时有很大的轰动，宣布以后，记者给了一片掌声，下来以后记者告诉我们这是一个蛇吞象的并购，我们给你鼓掌是鼓励了你们的勇气，但是谁也不相信这个并购能够成功。

　　以下为柳传志发言实录：

　　柳传志：女士们先生们，我们的公司是一个做电脑行业的公司，我想把这个我们公司作为一个中国制造业发展的简单的缩影，向各位做一个介绍，我们的公司是在1984年成立的，我当时是中国科学院的一个技术人员，在成立的时候，由20万元人民币起家，当时有11名科技人员开始发展的。这是现在联想集团的规模，联想集团是我们总公司下面一个专门做电脑的一间子公司，现在他的员工人数是四万两千人，营业额达到了340亿美元，在全球市场份额占了18.5%，居于世界的第一位。

　　那么我们当时是怎么开始起家的呢？1984年我从中国科学院出来的时候，其实在中国没有一家是真正的企业，所以呢，我们实际是，也没有什么书本可学习，我们是通过给外国公司做代理来学习的，来了解什么是市场，怎么样做营销，什么是管理等等。当时我们最好的老师，其实学习最多的是在惠普[微博]，我在惠普学习了很多的东西。然后，通过了做代理的几年的，五年的时间，我们积累了很多的东西，积累了资金，比如说在这个电脑里面，在当时的电脑是没有中文的，我们自己开发了一款汉字系统，叫做联想时代汉字系统，把这个插进去以后，电脑就有了中文，因此这对于我们代理促销做了很大的作用，因此我们积累了资金和经验，特别是懂得了什么是市场，怎么样去开发市场，然后我们经过的极其艰苦的努力，形成有了自己的品牌。这个努力主要是在中国政府那申请给我们生产许可证的这个努力，这个在当时中国这个计划经济的情况，拿到生产许可证是非常不容易的事情。

　　中国政府在90年代以前，对于电脑行业采用了封闭的保护的政策，就是用高关税，用批文不让外国的电脑进口，为了保证让中国的电脑行业发展，其实保护的结果是电脑的价格高，电脑的质量次，严重的影响了各行各业信息化的发展，所以从1990年以后，1991年，1992年在我们电脑行业，就逐步开始了开放，取消了进口批文，大幅度的降低了关税。这样一来各行各业就很好的用到了电脑。但是我们这些做电脑的行业受到了巨大的冲击。

　　我们中国最大的一家电脑公司是国家办的，叫做长城，国家投了很多的钱，但是在1993年一年就突然就被外国的电脑公司就冲垮了。因为他完全是国企及完全不懂得怎么样去做销售。我们联想当时和外国的企业比，像IBM等比较，简直是巨轮和小舟比较，我们在资金、管理、技术方面差得很远，当时我们主要考虑的不是跟人家，我们很冷静的开了会，研究了和人家的差别，主要是我们自己本身就很多缺陷，所以我们大幅度的进行了改组，从组织架构到业务模式进行了彻底的改组，当时选择了29岁的年轻人负责做这个电脑事业部的总经理，他就是杨元庆，从此以后，奇迹果然产生了，我们在中国的市场是越做越好，节节胜利，一直到了2001年的时候，我们站到了中国市场的27.5%，这里面人家问诀窍是什么？其实呢，这里面有很多方面，我讲其中一个方面是我们反复的，深入的研究了我们这个行业的特点，研究了我们的竞争对手，怎么样去向人家学习。时间的关系我不能展开讲，我只说一点，比如说像我们这个电脑里面的成本主要在哪呢？不在什么推销费用，市场营销费用而主要是在元器件部件本身，比如说CPU，比如说存储器，显示器等等占了整个电脑成本的在1996年的时候占了成本的85%。然而这些东西随着技术的发展，变化非常之快，新型的元器件就出来了，因此库存时间的长短，将是成本高低的决定性因素。当我们了解了这个情况以后，在当时没有ERP的情况下，我们采取了一系列的土办法来缩短库存，我们用把库存用84天缩短到了16天，大大降低了成本，这一下我们就取得了很大的进展。另外再举一个例子，比如说像技术，我们没有能力去进行开发CPU或者是操作系统这样的核心技术。但是我们有能力做什么呢，了解市场最需要的产品，把成熟的技术用上去。

　　比如说1998年的时候，互联网开始了，但是，老百姓买了这个电脑以后，是很难上网的，原因是什么呢？你买了这个电脑以后你要打开电脑，加一个影片的卡然后再自己装软件，然后还要到电信集团去登记，才有可能上网，其实谁也做不到，于是我们推出一款电脑叫做一键上网，按一个键这个电脑就可以立刻上网，这个在技术上并没有什么特别的突出。但是，它完全适合了用户的需要。就这一项把我们的市场份额提高了11%。

　　我举这些例子主要是讲我们在行业里边怎么样去研究，战胜了竞争对手。到了2001年以后，我们的份额就接着往下掉了，由27%，变成了25%往下掉，为什么？是因为一个更大的竞争对手，叫做戴尔[微博]，是美国的戴尔公司。他们有一个业务模式的创新，然后从美国，一直打到欧洲，横扫一下，这个完全打不过他们，他们进入中国以后就开始蚕食中小企业的立场，我们就节节败退，我们对他们进行了三年认真研究，研究以后有了大幅度的调整，我们有了更加创新的模式，在中国彻底的战胜了戴尔，2004年以后戴尔在中国就再也没有翻身过来。在这个同时我们不断的研究企业管理的规律，除了行业规律以外，对于企业管理的根本的顾虑，一个企业怎么样有一个好的班子，最高的管理层怎么样能够很好的在一起工作，另外是怎么样制定战略，能够比较客观的制定正确的案例，拿无数的案例去研究，尽量得到科学的结论。

　　另外就是带队伍，怎么样让你的员工热爱公司，怎么样高兴的工作，同时懂得怎么样去工作等等，我们把它定义为管理三要素，建班子，带队伍，2004年12月8号我们宣布了很重要的部分，联想并购了IBMPC的部分，当时有很大的轰动，宣布以后，记者给了一片掌声，下来以后记者告诉我们这是一个蛇吞象的并购，我们给你鼓掌是鼓励了你们的勇气，但是谁也不相信这个并购能够成功。他们很高兴的跟我说老柳，我觉得你们给中国人争了光荣，你们就是死了也值了。最后的结果就是这么一个队伍。2004年的时候，我没有并购以前，营业额是29亿美元，到了2012年是339亿美元，2013是370亿美元的营业额，尽管并购以前我们在中国是最大，但是也只是2.4%，2013我们占了18.5%，成为了世界第329位。那么当时在并购之前我们考虑什么问题呢？大概主要是这么几个问题，第一个问题当然是IBM为什么要卖这个PC部分，为什么IBM不能做，我们买过来就能做，这是第一个要研究透的问题。第二个是主要我们买什么，买品牌、技术、国际化的资源。第三个是买了以后，风险是什么，怎么样去克服。这些我不讲了，因为时间的关系，我不讲了，最后，这个我就不讲了，最后就是说在这个金融危机的时候，由于文化上磨合确实出现了问题，所以我们一度业务大幅度的下降，出现了亏损。在这个时候我们又进行了班子的调整，我又回去当董事局的主席和杨元庆配合，他来做CEO。我做的第一件事情是组织了一个中西合并的领导班子，让中国人和外国人能够怎么样很好的磨合在一起工作，这是第一件事情，第二件事情是制定了一套正确的战略，第三个是建立了一套中西方共同承认的企业文化，好的核心价值观。

　　申请延时一分钟可以吗，不然的话现在就停止了，好。

　　这样的话，做的都还是很成功，后边我们连续并购了日本的NEC公司和德国的一家公司，又收购了巴西的CCE公司，我最后的一句结论是这个，然后还有一些国际性的奖项，当时购买的主要是技术和品牌，当时我们想的是怎么样让品牌在世界存在。买的美国人的，日本人的技术团队怎么样能够跟中国人在一起很好的工作。

　　最后的话是联想并购IBM的PC成功的标志，不仅仅是财务汇报，而是我们没有派一个中国人到国际各个区域去担任领导，但是战略和文化完全是一致的，联想集团现在已经是一家真正的国际化公司了。联想集团现在面临着移动互联网带来的新的巨大的挑战，一个高科技企业，只能不断的在业务模式上，在技术上有创新和突破，否则就是等死。联想集团的发展过程是在改革开放中中国民营企业发展的缩影，是中国制造业发展的缩影。完了，谢谢大家。