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柳传志:并购IBM时没人相信我们会成功

加入日期:2014-3-22 13:47:26

  “中国发展高层论坛2014”于3月22日-24日在钓鱼台举行。联想集团创始人、联想控股董事长柳传志谈到联想并购了IBMPC的部分,当时有很大的轰动,宣布以后,记者给了一片掌声,下来以后记者告诉我们这是一个蛇吞象的并购,我们给你鼓掌是鼓励了你们的勇气,但是谁也不相信这个并购能够成功。

  以下为柳传志发言实录:

  柳传志:女士们先生们,我们的公司是一个做电脑行业的公司,我想把这个我们公司作为一个中国制造业发展的简单的缩影,向各位做一个介绍,我们的公司是在1984年成立的,我当时是中国科学院的一个技术人员,在成立的时候,由20万元人民币起家,当时有11名科技人员开始发展的。这是现在联想集团的规模,联想集团是我们总公司下面一个专门做电脑的一间子公司,现在他的员工人数是四万两千人,营业额达到了340亿美元,在全球市场份额占了18.5%,居于世界的第一位。

  那么我们当时是怎么开始起家的呢?1984年我从中国科学院出来的时候,其实在中国没有一家是真正的企业,所以呢,我们实际是,也没有什么书本可学习,我们是通过给外国公司做代理来学习的,来了解什么是市场,怎么样做营销,什么是管理等等。当时我们最好的老师,其实学习最多的是在惠普[微博],我在惠普学习了很多的东西。然后,通过了做代理的几年的,五年的时间,我们积累了很多的东西,积累了资金,比如说在这个电脑里面,在当时的电脑是没有中文的,我们自己开发了一款汉字系统,叫做联想时代汉字系统,把这个插进去以后,电脑就有了中文,因此这对于我们代理促销做了很大的作用,因此我们积累了资金和经验,特别是懂得了什么是市场,怎么样去开发市场,然后我们经过的极其艰苦的努力,形成有了自己的品牌。这个努力主要是在中国政府那申请给我们生产许可证的这个努力,这个在当时中国这个计划经济的情况,拿到生产许可证是非常不容易的事情。

  中国政府在90年代以前,对于电脑行业采用了封闭的保护的政策,就是用高关税,用批文不让外国的电脑进口,为了保证让中国的电脑行业发展,其实保护的结果是电脑的价格高,电脑的质量次,严重的影响了各行各业信息化的发展,所以从1990年以后,1991年,1992年在我们电脑行业,就逐步开始了开放,取消了进口批文,大幅度的降低了关税。这样一来各行各业就很好的用到了电脑。但是我们这些做电脑的行业受到了巨大的冲击。

  我们中国最大的一家电脑公司是国家办的,叫做长城,国家投了很多的钱,但是在1993年一年就突然就被外国的电脑公司就冲垮了。因为他完全是国企及完全不懂得怎么样去做销售。我们联想当时和外国的企业比,像IBM等比较,简直是巨轮和小舟比较,我们在资金、管理、技术方面差得很远,当时我们主要考虑的不是跟人家,我们很冷静的开了会,研究了和人家的差别,主要是我们自己本身就很多缺陷,所以我们大幅度的进行了改组,从组织架构到业务模式进行了彻底的改组,当时选择了29岁的年轻人负责做这个电脑事业部的总经理,他就是杨元庆,从此以后,奇迹果然产生了,我们在中国的市场是越做越好,节节胜利,一直到了2001年的时候,我们站到了中国市场的27.5%,这里面人家问诀窍是什么?其实呢,这里面有很多方面,我讲其中一个方面是我们反复的,深入的研究了我们这个行业的特点,研究了我们的竞争对手,怎么样去向人家学习。时间的关系我不能展开讲,我只说一点,比如说像我们这个电脑里面的成本主要在哪呢?不在什么推销费用,市场营销费用而主要是在元器件部件本身,比如说CPU,比如说存储器,显示器等等占了整个电脑成本的在1996年的时候占了成本的85%。然而这些东西随着技术的发展,变化非常之快,新型的元器件就出来了,因此库存时间的长短,将是成本高低的决定性因素。当我们了解了这个情况以后,在当时没有ERP的情况下,我们采取了一系列的土办法来缩短库存,我们用把库存用84天缩短到了16天,大大降低了成本,这一下我们就取得了很大的进展。另外再举一个例子,比如说像技术,我们没有能力去进行开发CPU或者是操作系统这样的核心技术。但是我们有能力做什么呢,了解市场最需要的产品,把成熟的技术用上去。

  比如说1998年的时候,互联网开始了,但是,老百姓买了这个电脑以后,是很难上网的,原因是什么呢?你买了这个电脑以后你要打开电脑,加一个影片的卡然后再自己装软件,然后还要到电信集团去登记,才有可能上网,其实谁也做不到,于是我们推出一款电脑叫做一键上网,按一个键这个电脑就可以立刻上网,这个在技术上并没有什么特别的突出。但是,它完全适合了用户的需要。就这一项把我们的市场份额提高了11%。

  我举这些例子主要是讲我们在行业里边怎么样去研究,战胜了竞争对手。到了2001年以后,我们的份额就接着往下掉了,由27%,变成了25%往下掉,为什么?是因为一个更大的竞争对手,叫做戴尔[微博],是美国的戴尔公司。他们有一个业务模式的创新,然后从美国,一直打到欧洲,横扫一下,这个完全打不过他们,他们进入中国以后就开始蚕食中小企业的立场,我们就节节败退,我们对他们进行了三年认真研究,研究以后有了大幅度的调整,我们有了更加创新的模式,在中国彻底的战胜了戴尔,2004年以后戴尔在中国就再也没有翻身过来。在这个同时我们不断的研究企业管理的规律,除了行业规律以外,对于企业管理的根本的顾虑,一个企业怎么样有一个好的班子,最高的管理层怎么样能够很好的在一起工作,另外是怎么样制定战略,能够比较客观的制定正确的案例,拿无数的案例去研究,尽量得到科学的结论。

  另外就是带队伍,怎么样让你的员工热爱公司,怎么样高兴的工作,同时懂得怎么样去工作等等,我们把它定义为管理三要素,建班子,带队伍,2004年12月8号我们宣布了很重要的部分,联想并购了IBMPC的部分,当时有很大的轰动,宣布以后,记者给了一片掌声,下来以后记者告诉我们这是一个蛇吞象的并购,我们给你鼓掌是鼓励了你们的勇气,但是谁也不相信这个并购能够成功。他们很高兴的跟我说老柳,我觉得你们给中国人争了光荣,你们就是死了也值了。最后的结果就是这么一个队伍。2004年的时候,我没有并购以前,营业额是29亿美元,到了2012年是339亿美元,2013是370亿美元的营业额,尽管并购以前我们在中国是最大,但是也只是2.4%,2013我们占了18.5%,成为了世界第329位。那么当时在并购之前我们考虑什么问题呢?大概主要是这么几个问题,第一个问题当然是IBM为什么要卖这个PC部分,为什么IBM不能做,我们买过来就能做,这是第一个要研究透的问题。第二个是主要我们买什么,买品牌、技术、国际化的资源。第三个是买了以后,风险是什么,怎么样去克服。这些我不讲了,因为时间的关系,我不讲了,最后,这个我就不讲了,最后就是说在这个金融危机的时候,由于文化上磨合确实出现了问题,所以我们一度业务大幅度的下降,出现了亏损。在这个时候我们又进行了班子的调整,我又回去当董事局的主席和杨元庆配合,他来做CEO。我做的第一件事情是组织了一个中西合并的领导班子,让中国人和外国人能够怎么样很好的磨合在一起工作,这是第一件事情,第二件事情是制定了一套正确的战略,第三个是建立了一套中西方共同承认的企业文化,好的核心价值观。

  申请延时一分钟可以吗,不然的话现在就停止了,好。

  这样的话,做的都还是很成功,后边我们连续并购了日本的NEC公司和德国的一家公司,又收购了巴西的CCE公司,我最后的一句结论是这个,然后还有一些国际性的奖项,当时购买的主要是技术和品牌,当时我们想的是怎么样让品牌在世界存在。买的美国人的,日本人的技术团队怎么样能够跟中国人在一起很好的工作。

  最后的话是联想并购IBM的PC成功的标志,不仅仅是财务汇报,而是我们没有派一个中国人到国际各个区域去担任领导,但是战略和文化完全是一致的,联想集团现在已经是一家真正的国际化公司了。联想集团现在面临着移动互联网带来的新的巨大的挑战,一个高科技企业,只能不断的在业务模式上,在技术上有创新和突破,否则就是等死。联想集团的发展过程是在改革开放中中国民营企业发展的缩影,是中国制造业发展的缩影。完了,谢谢大家。




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