原交通银行副行长、鹏睿金融顾问 叶迪奇 （CFP/供图）

　　证券时报记者 刘雁

　　自去年7月从汇丰银行退休以后，叶迪奇并未停下忙碌的脚步来享受天伦之乐，他选择了另一种工作方式重新出发——先是接任国际金融协会亚太区首席代表，紧接着又加盟鹏睿金融咨询公司担任高级顾问，为中国银行业风控及海外并购出谋献策。

　　这位活跃于中港两地的资深银行家曾在汇丰银行供职47年。期间，作为汇丰银行与交通银行战略合作的重要内容之一，2005～2012年叶迪奇曾代表汇丰方面出任交行副行长。在交行期间，他主要负责个人金融业务，包括信用卡中心、零售信贷和财富管理等业务。在他的带领之下，交行零售业务在几年间飞速发展。在担任交行副行长期间，他乐于奔赴全国分行调研，并一度成为几年间去分行考察最多的总行高管……

　　而作为汇丰银行的代表，他如何将西方银行的理念及文化成功地嫁接到中资银行，又如何看待中资银行在发展过程中存在的困惑？带着这些问题，证券时报记者对叶迪奇进行了专访。

　　中资行风控低于国际水平

　　证券时报记者：作为交行与汇丰战略合作的重要内容，您代表汇丰方面于2005～2012年出任交行副行长，可以说您亲历了中国银行业改制上市、由小到大的过程。不知您如何看待中资银行这些年的发展，又如何评价境外战略投资给中资银行业带来的变化？

　　叶迪奇：中资银行在短短数年间的发展速度令人称奇，在如此短的时间内中资银行需要适应银监体系的政策和法规，同时还要响应政府要求，对不同行业进行支持，实属不易。但不得不承认，它们在风险管理方面离国际水平确实存在较大的差距。

　　近年来中资银行涌现了一批创新的产品和服务，但相应的配套风控体系却并未完全建立。与境外银行相比，中资银行的发展速度太快，风险管理很难跟上其步伐。这也导致很多创新业务没法大面积开展，比如小微企业融资、消费贷款等。

　　我们看到中国的监管机构制定了很多金融领域的政策和规定，这一切的出发点都在于中国银行业的创新步伐迈得太快，而相应的风控体系尚未健全。今年6月银行间市场发生的流动性风波对中资银行未来的发展也具有一定的启示意义，对于流动资金的管理中资银行亟需长远的规划。

　　实际上，汇丰与交行的战略合作便包含风险管理这一项。在风险管理和内控方面，汇丰向交行输出的更多是管理理念。我们可以看到，交行的坏账量和比例都是下降的，这其中吸收了汇丰的很多经验，包括汇丰在其他市场的经验，利用这个经验，针对客户和市场情况，交行把管理系统和管理方法一步步改善。

　　为提升信贷和风险管理能力，交行在汇丰的帮助下，制作并审核信贷风险管理手册，推进了系统建设和巴塞尔协议II的内评体系建设，引进了风险监察名单、风险过滤和风险迁徙等管理工具，还引进了汇丰风险导向型审计方法。

　　我在退休后加入了鹏睿，其中很重要的一项工作便是为中资银行提供风险管理方案。

　　战投不能强行植入文化

　　证券时报记者：您曾在汇丰银行工作长达40年，到中资银行后发现最大的不同是什么？当初您是如何将汇丰的经验嫁接到中国境内，期间是否有出现水土不服的情况？

　　叶迪奇：交行与汇丰的“联姻”始于2004年，汇丰购入交行19.9%股权，创下当时外资银行参股中国内地银行的单笔最大宗交易，交行由此成为首家引入境外战略投资者的中国大型商业银行。在很多业内人士看来，这一“联姻”可以说是海外银行对中资银行进行战略投资的经典案例。

　　随着双方正式结为战略合作伙伴，我作为汇丰银行的代表派驻交行高管队伍担任副行长一职，主要负责个金业务。汇丰银行从一开始就深知，中资银行的文化难以改变，不能强行地给交行方面灌输我们的理念和文化，因而我们的策略是让交行方面提出需求和目标，我们辅助其实现目标。

　　我认为，汇丰与交行的战略合作之所以成功，得益于合作初期建立的三层沟通机制：第一个层次是每半年一次的集团董事长最高层会议；第二个层次是每个季度汇丰亚太区高管与交行的高管会议；第三个层次即是每月一次的双方代表即时沟通，根据双方签订的技术援助协议探讨技术上的一些做法，商谈项目发展并随时解决出现的问题。

　　这种沟通机制对双方的合作推进非常有效，而最重要的是，汇丰并不曾试图改变文化、组织架构以及做事方式。但我们依旧制定了几条原则：第一，做事情不能急于求成，要慢慢推进；第二，一定要重视我们的原则，不能因为做不到就不说；第三，要多去基层调研，这样才有发言权。

　　在交行的7年时间，我去过交行全国很多地方的分支机构，去了解基层最真实的情况，我应该是那几年交行总行去分行考察最多的高管。在调研中，我发现了很多不可思议的事情，最令我感到诧异的是，当时分行的奖励机制并不是与盈利情况挂钩，而是与交易笔数关联。交易笔数固然很重要，但我们认为更为重要的是效益。

　　在两行合作中肯定会有水土不服的情况。毕竟两家银行的背景完全不一样，汇丰银行是一家国际大行，所有制度都非常严格；而交行重组还不到20年，很多制度还未完善。

　　当年我一共带了二三十位汇丰的工作人员到上海，其中包括部分外国人。由于两行的文化和模式差异太大，部分从汇丰引入的“外脑”在坚持半年后便申请回去，但更多的人选择了留下。

　　证券时报记者：您在交行期间推动了“沃德财富”的发展，而今财富管理市场俨然已成为各家银行争相追逐的香饽饽。但这一市场的产品同质化现象非常严重，导致一些银行并没有太大的创新动力，您如何看待这一现象？

　　叶迪奇：银行的产品的确很难创新，也很容易复制，所以我们重视的应该是服务。产品是硬件，服务是软件。最重要的是怎样把产品与客户的需求连接起来，不是所有客户都适合同一款产品。如果将产品作为推进动力的话，很难适合每位客户；主动的概念就是服务，服务是长远的，如果银行与客户建立服务的关系，就不会因为某款产品的价格原因流失到其他银行。

　　服务不只是卖产品那么简单，也不是赚钱那么简单，目前国内财富管理的概念过于短视。如果客户一来就问哪只股票更好，我会告诉他，我们不是买卖股票的平台，而是理财平台。你告诉我自己的理财需求是什么，我给你设计一个方案，设计完后即使价格比其他银行贵，你也不会到其他银行去。

　　信用卡市场远未饱和

　　证券时报记者：在交行期间，您帮助交行与汇丰一起成立了太平洋信用卡中心，数年间交行旗下太平洋双币信用卡的发行量翻了数十倍。您对信用卡这一市场的前景如何看待？

　　叶迪奇：信用卡是很成功的例子，交行在2008年才发第一张卡，三年内便实现盈利。而今发卡量已在全中国排第三，目前已发行超过2000万张信用卡。其实汇丰的许多系统还远远追不上这个层次。汇丰的双币卡在其他国家的发行量和盈利贡献，远远达不到在中国的水平。当然，中资银行信用卡的高速发展得益于大陆的经济发展，但我们针对信用卡制定的商业策略也发挥了重要作用。

　　我对信用卡未来的发展充满信心，我认为距离市场饱和还有很长一段时间。用数据来说，截至2012年年底，大陆信用卡总数是3.3亿，较上年末增长16%，活卡率为56%（每月至少用过一次），同比增速是22%，所以说活卡的份额将逐年提升。

　　但其实银行更加看重的不是发卡量，而是消费。从这一层面说，信用卡市场在很长一段时间都不会饱和。信用卡每年可有1万亿元消费额，目前只占所有卡消费额的27%，而5年前这一数据仅为3%。随着银行的推广和商户的发展，将会带来更多用户使用信用卡。目前零售消费的付款方法选择信用卡的只有32%，很多人依旧选择用现金。美国选择用卡消费的数据达70%左右，所以说，中国在这块的市场依然很大。

　　此外，信用卡未来的发展还可以与贷款结合起来，很多客户用信用卡的方法跟借记卡差不多，所以银行如果只利用刷卡费作为盈利目标一定会亏损的，其实信用卡80%的盈利是贷款利息而非卡费。银行其实是鼓励客户收单后不要马上还款，最好是分期还款，对此银行做很多推广，都希望能够从中赚取利息。政府现在也在鼓励消费，这对信用卡的发展是好事。

　　另一方面，现在很多银行都利用信用卡来发展小微企业贷款,小微企业主基本上都是银行的中高端客户。交行的沃德财富就包括小企业服务，银行利用零售概念来做小企业，在控制贷款风险和发展客户方面都比较容易，是未来业务发展的大方向。

　　中资银行出海三模式

　　证券时报记者：目前几大国有银行都在拓展境外分支机构，试图将海外业务做大做强，但成效似乎不是特别显著。您认为它们是否应该采用招行的并购模式走出去？银行走出去需要注意什么问题？

　　叶迪奇：越来越多的中资银行瞄准海外市场，但其实每家银行发展国际业务选择的策略不同：一种是中国银行的模式，自成立便定位为一家国际银行，他们一般会选择在没有中资银行服务的地方扩大自己的版图；第二种是跟客户一起走出去，帮助客户实现境外市场发展，比如客户要去东南亚银行就跟着去东南亚设点；还有一种是做并购，利用合作伙伴的关系网，比如汇丰在中国内地的发展在很大程度上就借助了交行的资源。

　　对于中资银行来说，走出去首先需要考虑选择哪种模式，无论选择哪种模式都会有风险，银行走出去面临的国际风险比国内的更大。一方面，既要满足国内的监管要求，又需适应当地监管的规则；另一方面，银行业其实也是一个服务行业，需要服务当地客户，需要了解当地客户的需求，这同时也面临挑战。

　　所以，决定走出去的银行除了从总行派驻部分管理人才去当地，还需从当地招聘一些熟知当地市场的人才并予以培训。当然在这一过程中，还可以咨询一些国际银行专家和海外机构，以了解当地的业务风险和监管规则。这也是我加入鹏睿的主要原因，希望帮助中资银行的风控水平达到国际标准，并推动中资银行拓展国际业务。