日本消费电子巨头索尼正面临“分家”的困境。由于盈利持续疲软，索尼大股东之一、美国第三点基金操盘人丹尼尔·勒布5月致函索尼高层，要求其将目前仍处于盈利状态的娱乐业务分拆，并利用所获资金增强公司处境艰难的硬件业务。在20日召开的股东大会上，索尼CEO平井一夫一改以往口风，表示董事会将适当考虑分拆提案。

　　勒布再次出手

　　今年5月14日，丹尼尔·勒布在《纽约时报》上首度发表了一封致索尼总裁平井一夫的公开信。信中建议索尼将自己的摇钱树——娱乐业务的15%到20%分拆上市，所筹资金用来大力发展目前业绩不佳的电子消费品业务。

　　本周，就在索尼股东大会召开前夕，勒布发出了致平井一夫的第二封信。信中指出，24年前，随着对哥伦比亚电影公司的收购，索尼实施了在统一公司框架下合并内容和硬件业务的策略，然而这一策略并没有带来预期的协同效应。他再次呼吁分拆娱乐业务，并认为这次重组有望使索尼的市值提高60% 。

　　为了向索尼董事会施加更大压力，勒布还表示已经将对索尼的持股从此前的6.3%增至7% ，约合7000万股，价值14亿美元。勒布同时重申，鉴于既有持股规模，要求进入索尼董事会。

　　事实上，索尼并非勒布的首个“进攻”对象。此前这位华尔街知名的激进投资人就曾掀起与雅虎的代理权之争，并成功迫使雅虎董事会进行人员改组，推动现任雅虎掌门人梅耶尔上位。而事实证明，正是这次重组为雅虎带来了新的生机。

　　不过勒布这一次能否复制在雅虎的成功仍是未知数。对于勒布的提议，平井一夫最初回应称娱乐业务对索尼增长至关重要，不会出售。但在20日的最新表态中，平井一夫态度软化，表示会予以考虑，但同时也指出，对于索尼而言，振兴消费电子部门与保持娱乐和金融业务成长性都是至关重要的。

　　一直以来，业内人士都认为类似于勒布的提议对索尼而言非常合理，但历史经验显示，过去几十年来，日本企业成功地抵制和阻碍了这种激进的投资行为。业内人士指出，勒布唤醒索尼这位“沉睡巨人”的建议可能会引起其他股东的注意，但公司董事会不可能迅速做出决定。

　　没落的消费电子帝国

　　一直以来，索尼都被视为日本的支柱企业之一，同时也是全球消费电子行业的领军者。但在过去几年中，受到三星[微博]和苹果等强劲竞争对手的猛烈冲击，索尼的市场份额和创新优势逐渐丧失。在2011年至2012年期间，索尼遭遇了近20年来的最大亏损，股价及市值都跌至低点。

　　然而，二十年前的索尼曾与如今的苹果一样，打造了风光无限的消费电子帝国。1946年，盛田昭夫与拥有技术研发背景的井深大共同创办东京通信工业株式会社，1958年将公司命名为SONY。从一家代工企业起步，索尼不断突破转型，几乎是以濒临倒闭为代价，竭尽全力布局晶体管技术。1957年，索尼开创了晶体管时代，并快速布局全球。

　　在上世纪七十年代末，索尼发明了随身听，这一里程碑式的产品开创了移动音乐体验时代，在全球市场所向披靡。索尼品牌由此成为时尚、创新、个性的代名词。彼时，索尼已然成为日本企业全球化的标杆，并以领先的技术和品牌优势确立了电子产业无可撼动的霸主地位。

　　也就是从这时起，索尼帝国开始多元化扩张战略，斥巨资疯狂收购美国主要城市的房地产，并在短短两年之内一口气以天价吞下美国哥伦比亚广播公司和电影公司，随后吞并米高梅公司，一夜之间成为好莱坞的新霸主。

　　但到了上世纪九十年代，索尼开始面临内忧外患。一方面，对索尼的疯狂进军举动感到恐慌的美国人开始试图以金融、贸易等手段打击索尼，另一方面，庞大的企业结构和八爪鱼般的业务种类使索尼陷入了创新力及执行力减缓的困境，技术和产品的研发滞后使索尼的电视机、游戏机、手机等消费电子业务市场份额逐步被竞争对手侵蚀，索尼的风光开始褪色。

　　最为致命的是，由于多元化部门之间的种种冲突与僵持，索尼错失了大量新技术成果商业化的机遇。事实上早在苹果iPod推出之前，索尼就拥有足够的资源来开发一款类似的产品，但索尼的工程师抵制媒体部门，导致索尼在这一领域错失先机。 1995年，苹果推出ipod，索尼在电子行业的霸主地位开始动摇。而今在消费电子领域，以产品创新为核心的苹果俨然已经取代了以技术创新为主导的索尼。

　　马拉松式的拯救

　　竞争对手的迅速崛起和互联网时代的到来，迫使索尼不得不推动自身的变革，但拯救的过程几乎是一场马拉松。

　　2005年，英国人霍华德·斯金格出任索尼CEO，成为公司历史上首位“外援”掌门人。与前两任CEO相似，斯金格同样意识到互联网时代的新形势，因此着力推动索尼硬件与内容的“软硬结合”。自上任后，他对索尼进行了持续改革，2007财年索尼实现净利润近37亿美元，创下公司历史第二高纪录。

　　然而斯金格终究没有彻底扭转索尼的颓势。就在业绩刚见起色之际，全球金融危机爆发，日元大幅升值，同时以苹果iPhone为代表的智能手机开始抢占市场。多重因素影响下，索尼在2009年再次出现亏损，净亏损高达10亿美元。

　　祸不单行。在经济持续低迷的情况下，日本于2011年3月遭遇了大地震和海啸。受此影响，索尼临时关闭了10座工厂，打乱了公司蓝光光盘、电池以及其他产品的正常供应。随后的泰国洪水又迫使索尼公司关闭了零部件工厂。

　　一系列的打击令斯金格几乎没有回天之力。2012年2月，他将坐了近七年之久的索尼总裁兼CEO的位置让给了公司执行副总裁平井一夫。平井一夫曾长期负责索尼电脑娱乐部门，在PlayStation业务和网络娱乐业务中有出色表现。临危受命的平井一夫从一上任就开始外科手术式的改革。

　　从正式接任CEO的那天起，平井一夫就表示“现在是索尼求变的时刻，我相信我们可以做到。”随后他做出了裁掉1万名员工的决定，同时公布了“一个索尼”的政策，将公司的全部力量聚焦于三大“支柱”业务——移动、数码影像和游戏，对亏损、低利润、负现金流、缺乏协同、前景有限、非独立运作的业务施行“切除”手术。

　　不过在轰轰烈烈的改革持续一年后，平井一夫也承认让索尼重整旗鼓绝非易事。今年5月，索尼进一步大幅下调了2014-2015财年的数码相机和PC销售目标，并把PlayStation游戏业务的运营利润率目标从之前的8% 下调至2%，这进一步凸显出索尼在复苏消费电子产品业务过程中所面临的严峻挑战。或许，要想赢得这场马拉松式的胜利，平井一夫要做得更多。