以下为陈年接受采访的要点：
1，不会辞任CEO,离开凡客。
“当然，股东们会对我有压力，对凡客的发展有目标，但凡客的改变是主动的，不是被动的，否则，你今天来就不会看到我了。当然，现在有这么多指责指向我，如果我不做（CEO)了，反而是很轻松的，但我不会那样做的。”陈年表示。
2，变革和阵痛的核心，是陈年发现凡客的模式做不下去了。
“我和很多的合作伙伴，特别是做传统品牌的伙伴聊了下，发现很悲观，干了十几年的品牌商最后都在一家家的关店，或者去炒房地产去了。什么原因呢？库存压力太大了。比如，一个企业有50亿的规模时，必须有20%的库存，一个企业的净利才多少？如果20%的卖不出去，那谁都很难承受的起。所以，那时我开始思索变革。”陈年称。
3，和雷军的60小时：从完全不认同开始。
“在小米3发布之前，雷军有很多的心得，然后他又有凡客情结，跟我关系有很好，当时我们就交流了。但没想到会后来陆续会交流60小时的时间，因为一开始的时候，我觉得雷军就是在胡扯。雷军一开始说，去KPI,去毛利率，去组织化，我想，怎么可能呢？但后来我接受了，这对我的刺激非常大，影响了凡客的改变。”陈年说。
4，雷军将出任凡客董事长？没影儿呢。
陈年并没有确认雷军将出任凡客的董事长，只是说，雷军对凡客感情比较深，和陈年本人的关系不错。不过，从陈年话语暗示来看，雷军出任凡客董事长，这还是没影儿的事呢。
5，我们太虚荣了。
“我们自己团队，包括我自己太虚荣了。我们已经不是从品牌，或者最基础的产品来理解凡客了。因为凡客有一段时间成长地太快了（2011年Q1增长400%），我们还摆脱不了当时的那个影响，希望保持快速增长。”陈年称。
6，
对规模和增长率的追求被验证是错误的。 “当你把销售额、增长率当作目标的时候，意味着你只可能倒逼产品。比如，这个屋子有这么大，我们就在计算应该摆多少衣服，而不是讨论衣服本身了，而是在讨论这个屋子有多大。这个思路是错误地，今天看来幼稚，但是有一阵子我们确实就是这么干的。”陈年表示。
7，缩减SKU，重归基本款。
“在追求规模和增长率导向之下，我们以前给各个部门细化的KPI,为完成KPI,出先了非常多的SKU。我后来发现这个问题非常严重了，比如，我在凡客上买白衬衫，居然有8种白衬衫，而且8个白色还不一样，有什么用呢？连我们07年凡客成立时的基本款、卖的最好的白衬衫都找不到了。问题很大。所以我着手，整合了营销、设计组、产品技术中心， 进行统一，回到历史的基本款和基本色。比如，要求凡客的衣服颜色不能超过30种，精简SKU。陈年称。
8，
剧烈地转变，裁员20%。 “本来我们是打算10月底才搬家的，因为雍贵中心的办公楼租约明年5月才到期，但为什么我们要求立刻搬家呢？这是因为凡客团队达成共识，我们立刻改变的决心，而且希望整个公司立刻就能变。搬家后，我们进行优化，因为缩减了很多细分的SKU,统一了很多部门，所以人员也进行了优化，裁员20%左右。”陈年表示。
9，我要消灭库存。
“向小米和雷军学习，我要没有库存。现在想起来，我们最好的时候是07到10年，为什么活得好呢？因为永远是没货卖（断货）。我们在前四年根本没想过有库存的问题，2011年当头一棒把我们打晕了，我们这两年其实都在消化当时那当头一棒。小米给了我们最重要的启发。比如前两天凡客买羽绒服，只卖2万件，半天就卖光了，这就会没有库存。以后要参照这种思路。凡客之前的库房太多了，现在很多库房我们都退租了。”陈年称。
10，每天开会到凌晨，体验产品。
在采访结束的时候，已经差不多是晚上9:30了，但后面却依然还有一个产品部门的会议在等着陈年，他说，这个会议估计要四五个小时的时间，开到凌晨，而这种情况每天都在发生。
陈年现在每天还在体验产品，比如今天穿凡客的鞋，明天穿其他品牌的鞋，找出差距。
11，融资很快要完成了。
“我们的融资很快就要完成了。到时候大家就知道了。”陈年说。
