电商流量红利衰减，品类消费习惯固化。如果说06-10 年是电商流量红利的鼎盛五年，那么随着11 年网购消费者增速从50%下降至20%，这一红利已逐渐衰减；另一方面网购主流品类如服装、3C、图书等竞争格局基本成型，用户在这些品类上的消费习惯固化，这意味着新进入者若想通过简单打折促销等眼球吸引手段来获取新用户，并实现主流品类的攻克已绝非易事。

　　模式之争见分晓，龙头企业成闭环。天猫坐享先发优势带来的流量红利，初期提供代运营服务获得大量客户资源，进而转型大数据运营构建闭环核心；

　　京东和一号店以单品供应链打造为突破，实现向多品类开放平台的转型：前者选择3C 品类战略性亏损，借助正经营性现金流和资本市场融资持续投入后台建设，以资本+供应链性能构建闭环核心；而后者依托自身强大的技术背景攻克供应链相对复杂的商超品类，以供应链技术+黏性极强的客群构建闭环核心。

　　行业新进入者面临最大的困难在于既不具备供应链优势、也难以通过战略营销获得某一核心品类的客户认同，进而难以拓展更多品类并转型开放平台。苏宁若能结合线下资源攻克体验感较强的品类或生活服务类业态，仍存突围机会，但供应链技术能力的提升是不可或缺的环节。

　　技术之争升级，线上供应链效率优势越发显现。线下传统业态受限于供给决定需求的供应链模式，其响应速度、信息和商品传输效率均落后于线上业态供应链。以线上超市一号店为例，即使对于供应链极其复杂的食品、日化品类，其运营成本已降至8.8%、存货周转天数降至20 天，全面优于线下超市水平(10.5%及50 天)。未来随着供应链技术的进步(流程优化、大数据分析等)、硬件设施的升级(自动化代替人工等)以及终端订单需求的密集(DC 仓拆单率及边际配送成本下降等)，电商运营单位成本仍能进一步下降，意味着越来越多的原来受限于成本压力而在线下业态销售的品类，会被线上业态分流。

　　O2O 模式，有望大幅提升线下体验式业态的效率。(移动)互联网工具和技术的运用使得信息不对称问题得到很大缓解，对于需要产品体验或纯服务业态来说，通过前端需求整合、单店产出增加及后端供应链效率的提升，O2O 模式能极大提升线下商业活动的经营效率和盈利能力，餐饮、娱乐、旅游、社区生活服务等领域都极有可能与线上碰撞出全新的商业模式。

　　但对于线上线下目前都有布局的品类，两条供应链效率和成本的差异决定了双方在产品终端定价上的差异；而传统供应链反应速度慢、调整能力弱的弊端导致其商品供给种类和速度都有瓶颈。这两点决定了实现O2O 的难度要远大于线上难以替代的体验性商品和纯服务业态。

　　依托电商大数据，发力互联网金融。电商企业涉足互联网金融的核心竞争力，在于其掌握了海量且真实的用户消费和商户经营数据，得以评估、跟踪用户及商户的信用水平和还款能力，从而提供各式各样的金融服务，形成资金流的闭环。日本乐天集团是全球电商+金融生态系统构建最成功的实践者，通过电商平台“乐天市场”运营获得8500 万用户、4 万多商户及日本电商30%市场份额，进而向证券、信用卡、网上银行、保险等金融业务拓展，为乐天生态系统内交易支付、结算和资金流动提供整体支持，最终形成系统的闭环。国内以阿里、京东为龙头的电商企业，通过多年客户资源和大数据的积累，同样具备向互联网金融产业链拓展的基础。

　　风险提示：政策法规等对电商行业发展带来的限制；物流土地成本高企制约行业发展，减缓供应链效率改善进程；经济回暖、消费复苏低于预期；房价上涨、CPI 高企压制消费等。