“电商平台的本质也是商务，不挣钱的电商平台是不可想象的”，8月27日，接受本报采访的苏宁董事长张近东，对于最近备受关注的“电商大战”，似乎并不以为然。在他的规划中，京东与苏宁并不能算得上是一个量级的竞争对手，而刘强东发起的电商大战，只是苏宁易购发展过 程中的一个必要的插曲而已。

　　从2010年苏宁易购正式上线以来，苏宁其实开始进入了新的转型的时代，其方向是要通过“线上线下”的融合，达到供应链效率的最优化这一点，是张近东做零售业二十多年来所体味到的精髓。

　　而无论线上还是线下，拼得更多的是后台供应链的建设，包括物流体系、IT系统和数据流等。苏宁电器从2004年上市伊始，便重金投入供应链和物流体系的建设，迄今依然需大投入。8月13日，苏宁电器公告称，拟面向社会公众发行规模不超过人民币80亿元（含80亿元）的公司债券，所募资金的主要去向之一便是物流运营体系的创新和优化。

　　“无论是零售，还是电商平台，要规模发展，就必须有强大的后台体系。”这是张近东之所以会认为京东与苏宁“不在一个量级”的缘由之一：京东只有短短几年时间，其物流和供应链尚未完全成型。

　　由此，在张近东看来，所谓的“电商大战”，其实并没有实际意义，“兵马未到，粮草先行，没有粮草，没有准备，怎么大战”？

　　无独有偶，最近媒体披露了马云在内部课堂讲话时对电商大战的一些评论，其中，对于刘强东在“一夜之间”就决定应战，马云说道，“一般如此的大规模活动，两个月的准备是少不了的。”

　　半个月前开始的这场电商大战硝烟未尽，张近东有话要说。本报记者在张近东参加弘毅投资年会的间隙对他进行了专访。

　　“电商大战不算是个大战”

　　《21世纪》：苏宁这次尝试线上线下价格一致，其实是非常有挑战的，线下的成本应该比线上要高？

　　张近东：很多人认为电商平台的价格往往比实体店要便宜，这其实是一个伪命题。事实上，传统电商的成本，是远远高于传统零售商的成本的。

　　电商平台的核心竞争力，是在其仓储和物流，这部分投入很大。苏宁这些年来一直在加大这方面的建设，目前已经完成18个物流基地的建设，拥有80个区域配送中心和2000多个网点，更多的物流基地正在建设中。按照苏宁的规划，将在2015年就完成60个物流基地的交付，到2020年完成60个物流基地和约12个区域物流中心建设。

　　电商的本质是商务。目前，金融支付方面，苏宁的易付宝已经拿到了牌照。苏宁在这些方面的流程管理已经建立出来了，设立了专门的金融事业部。

　　《21世纪》：这次电商大战对电商业格局可能会带来怎样的影响？

　　张近东：现在有一个伪命题，就是说平台比线下的便宜，认为电商平台可以不赚钱，这实际上是投资的一种期望、给自己画的一个饼。甚至在已经出现问题的时候，还要说“这是暂时的”。事实证明，传统电商的成本是远远高于传统零售商的成本的。这就反映了零售的本质，是一个供应链效率的问题，有了效率才能有效应。零售的要素是品牌、资本、技术、团队，这些都不可或缺。

　　所谓的电商大战，是“兵马未到，粮草先行”。这个是需要一个准备的，而苏宁长期在思考这个仗怎么打。线上和线下的对接确实还需要时间，这里很复杂，有管理的问题、技术的问题、成本的问题、供应链和整个系统的问题、供应商的利益问题等等。

　　任峻（苏宁电器副总裁,苏宁易购执行总裁）：从短期来讲，（电商大战）对我们来说不算是个大战，但是它有深远的意义。电商的模式是消费品市场所决定的，但从商业模式来讲，电商目前还没有走上一个健康良性的发展道路。价格应该是和物流、服务、供应综合起来看的。对我们来讲，大战是兵马粮草都到位，才是真正的大战。

　　“参股、收购垂直电商平台”

　　《21世纪》：苏宁的电商业务和实体业务在融合中，遇到最困难的问题是什么？

　　张近东：电子平台是一个在新技术运用下虚拟的平台，和传统的店铺是有差异的。对苏宁来说，尽管我们在信息化方面有一定基础，但作为电子平台来说，消费者在用户体验、虚拟商品展示和传统店铺是不一样的。

　　传统店铺是有界定的，比如规模、位置、区域等，而电子平台是广义的、没有空间的。

　　如何能够把线下和线上结合？我们苏宁在线下有多年建立起来的物流能力、服务能力和供应链上对产品的规划、选择、定制、定价能力，当然在品牌和团队上也有很大优势。电子作为一个商品来说，根本问题是商品的问题，所以对于苏宁来说，从商品的角度切入电子平台，还需要一些时间去走，需要不断地完善。

　　电子平台作为一个商务来看，一定是线下和线上的结合。从未来发展来看，线下和线上的结合将是互联网未来电子平台的价值。

　　随着苏宁易购的出现，会有更多的传统企业涉足到电商领域，将更能证明苏宁此前提出的线上和线下结合问题。技术问题是企业发展必须面对的问题，但不能够改变发展方向和企业内在的能力和价值。

　　任峻：从前端来讲，我们进入了一个新的领域。购物环节需要有一个从不精准到精准、寻找相应的方式和方法来形成一套模式的过程。苏宁在前端用户体验上存在一定的瑕疵，这是我们要重点突破的。但我们也应同时看到苏宁从去年到今年是在不断的发展中的，从流量和销售量上来说，我们得到了相当一部分消费者的认可。

　　《21世纪》：在苏宁易购的品类扩张上，传言苏宁将通过收购、参股来进行，现在这方面的计划进程如何？

　　任峻：苏宁首先是卖3C和家电的，这也是我们的切入点。在这样的基础上，我们再发展其他的品类。目前来讲，苏宁易购比较成系统的建设的频道就是去年的图书。在这个过程中间，我们提出，会通过一些合作、参股、并购的方式来切入这些领域。

　　并购是一个方面，但是我们不可能完全指望并购，主要还是以业务的战略合作模式来做。很多并购是要讲缘分的，需要互相了解，所以我们现在是在合作的过程中加深了解，看看有没有互补效应，是不是符合苏宁收购的基本要求。

　　我们有供应链的优势和资源，如何把这些转化为能力，需要对市场有专业化的了解。在百货日用中，我们会区分具体的类别，比如是先做鞋还是先做服装，还是做家居产品。我们正在做的事情一方面是搭建平台让供应商进来，另一方面是寻找第一步要突破的品类。

　　举个例子，母婴和鞋类是我们首先要突破的。在这些突破的频道中，我们会保证其中的类别是最丰富的，同时我的物流也能跟上。估计到今年年底时，一方面我们在母婴上将能形成专业的、规模化的能力，另一方面，在百货的鞋类和运动上面会形成突破。