大童

　　制度扁平化冲击塔尖权益

　　据记者了解，大童保险销售服务公司目前已建立起新的“销售组织人力资源管理模式”，该模式旨在打破现有“人海战术”的粗放发展模式、打破销售组织金字塔管理模式和利益分配模式、解决销售队伍的角色定位和安全稳定感、缩短管理传导过程。这家公司认为，让大童做“营销员心中的终身事业归属”是他们的使命之一。

　　据介绍，“大童销售组织人力资源管理模式”的核心精神在于销售导向、师承文化、保护所有权。具体的利益体系包含所有权保护制度、直接销售利益、职业岗位性利益、销售绩效性利益4大保障。

　　具体看，所有权保护制度包含3大制度：一是师徒利益世袭制，即销售人员在职期间招募、辅导徒弟，享受师傅津贴；其因故离职时，可指定专人承袭其师徒辅导利益。二是客户资源继承制，即销售人员在职期间开拓客户，服务客户，享受相应利益；其离职时，可指定专人继承其客户资源，延续客户服务，并承袭相关利益。三是续期服务递归制，为保证客户能持续享受到公司的相关服务，离职销售人员无法指定专人继承客户资源时，其客户资源递归至其师傅名下，师傅承担客户服务责任，并享受相关利益。

　　同时，直接销售利益包含签约产品销售利益、专属产品销售利益；职业岗位性利益包含职业岗位津贴、社会福利补贴、商业补充保障；销售绩效性利益则根据个人销售业绩的不同，分别提供包括销售绩效奖、季度奖、年终奖、持续服务奖、自主经营费用等绩效性利益项目。

　　通过上述的保障制度，就能合理解决营销员的退出、养老、归属问题。

　　此外，传统保险营销金字塔式的管理模式和利益格局，使得塔尖成为权力和利益的最大获得者，底层营销员利益被侵蚀；而大童的营销员“扁平化”制度，则能最大程度地保障营销员的利益，让营销员真正去琢磨怎样经营自己的客户，而不是走增员的老路子。

　　针对营销人员员工制的问题，接受本报采访的大童保险相关负责人表示，由于社保涉及到缴费基数问题，员工制适用于收入稳定的人群，而营销员的收入多不稳定，险企或中介给营销员定的社保缴费基数又不宜摇摆。况且还涉及到成本及公司的品牌影响问题，因而目前来看，公司对于营销员改为员工制的态度大多保持谨慎。

　　华康

　　营销员退休后可享团队利益

　　华康保险代理营销体制核心是“伙伴代理制”，即视保险营销员为终身合作的事业伙伴。华康鼓励营销员自主经营永续发展，并提供了一系列的制度来保障营销员的长期效益；例如华康伙伴代理制的业务承继制度，就允许营销员在退休后继续分享团队利益。

　　华康市场品牌部总监黄健对《证券日报》保险周刊记者表示，华康的长处在于能够尽量压缩后线成本，集中资源投入到前线，从而在市场内可以提供极具竞争力的费用政策，同时华康具有长期吸引力的利益共享机制。具备了市场上有竞争力的费用政策和利益分配机制，华康会通过更加合理、优化的方式将利益分配给最有贡献的业务人员。

　　目前，华康首创的改善营销保障和待遇的举措具体包括：已经在执行中离职营销员续期递归政策、团队利益和续期利益承继制度、跨区经营实现资源最大限度转化，以及正在酝酿实施的合理避税、社保补贴、专业资质考试协助、认购权奖励、伙伴合伙制和基本法利益升级等举措，全面改善营销员利益分成和保障体系。

　　明亚

　　员工制需辅以强大管理能力

　　明亚保险经纪公司总裁杨臣在接受《证券日报》保险周刊记者采访时表示，员工制是营销员体制改革的方向，但是现在大家也都在观望。因为员工制成本高昂，若销售队伍人均产能上不去的话，很难支撑员工制的成本。

　　据记者了解，明亚有一套非常完整的管理体系，不同岗位员工的工作职责、劳动纪律等都有明确而细致的规定。明亚要求员工必须完成一些规定动作，比如员工必须拜访客户、填写工作日志、参加培训等等，这些规定动作是保证产能的基础。

　　不过，杨臣表示，明亚在实行员工制时对于员工的选择有一定的门槛。

　　“保险销售不是每个人都能做的，学历高、素质高、能力强的人并不一定能适合做这一行。人员的基础素质、学习能力等非常重要，这些都可以保证其将来的产能。我们总共有400多人，有6成以上的经纪人是公司的正式员工，还有一部分不在员工制框架内。”

　　“总之，不能泛泛地去搞员工制，对员工的选择需设门槛，还需要辅以强大的管理能力。”杨臣称。