尽管有比亚迪公关人士的陪同，但在比亚迪深圳坪山总部的一个车间门口，记者还是被告知需要无条件接受搜查。

这些看守大门的保安神情冷峻，语气不容商量。他们只是例行公事，并不知道这个看似与其他车间并无二致的厂房里，有着比亚迪当年战胜日本三洋等对手的秘密武器。这里是比亚迪电池mould(模具)车间，实际上也是其低成本模式的“心脏”。

“半自动、半人工”是什么

时间回到1995年，离开北京有色金属研究院的王传福 南下深圳创立了比亚迪，准备进入被三洋、松下、索尼等日系电池巨头垄断的镍镉电池领域。

之所以进军电池产业，王传福有着自己的想法。1987年，王传福考取北京有色金属研究院，1992年被破格提任该院301室副主任，成为当时最年轻的处长之一。彼时，王传福的研究方向是“电池冶金”技术。这显然是其他人不具备的技术优势。

创业之初，王传福面临的最大困难是资金。尽管从事证券投资的表哥吕向阳借给了他250万元作为启动资金，但相比于当时市面上镍镉电池生产线一条就需几千万元的投入，这点资金微不足道。

穷则思变。迫于资金压力的王传福希望从制造流程上就开始省钱：把生产线分解为很多个环节，核心环节用自动化控制，其他环节由人工完成。但随之而来的问题是，人工操作如何达到自动化生产线的精准程度。

为此，王传福专门设计了许多夹具，一个成本不过几元钱。例如，在放螺丝的位置设计一个洞，人手只要把螺丝放进洞里就不会歪掉。

最终，正是靠这种各个流程中的“抠成本”做法，加入了四五十个工人的比亚迪“半自动、半人工”生产线也可以日产3000~4000块镍镉电池，总体资金投入不过100多万元。而在日本，生产同样的产品，一条自动化的生产线只需要几个工人，但成本则动辄上亿美元。

自此之后，以低廉的人力成本最大程度上替代自动化生产设备的做法，逐渐成为王传福的一种成本控制习惯。

例如，要裁剪一块很大的极片，买不起日本的分切机，比亚迪就用中国的裁纸刀配上一块长宽相等的挡板作为夹具，保证裁剪尺寸。等条件好一点了就用剪板机，再好一点就用自动分切机。再比如，一台日本进口的涂布机要将近2000万元，比亚迪就自己研制。

“我们经常算这样的账，一套进口设备20万美元。按60个月折旧，一个月2万元人民币。如果这笔钱用来雇佣工人，2万元/月可以请多少人？十几个人顶不上一个机械手吗？”王传福说。

实际上，也正是依靠这种“半自动、半人工”的电池生产线，比亚迪最终以超过70%的成本优势(当年，三洋一块锂电池成本要4.9美元，而比亚迪的只需1.3美元)击败了三洋、松下、索尼等电池巨头。

后来，这种半自动生产线被王传福总结为“人+夹具=机器手”模式。而实际上，正因为在这一成本模式上尝到甜头，王传福开始把比亚迪从电池及IT制造领域的成功经验破译出来，制成降低成本的“密码”，并将其复制到汽车制造上。

传承于电池“垂直整合”

从模具车间到位于比亚迪深圳总部大门口的“六角大楼”(比亚迪对总部六边形造型办公大楼的戏称)并不远。

其间，外来人员经常到访的是位于一楼的比亚迪“技术博物馆”。在这里，你可以看到电池、手机外壳和内部的组件、车身、硬顶敞篷、发动机、气囊、车辆氧传感器、倒车雷达、空调……甚至还有到目前为止都被博世“技术垄断”的电控系统。这些产品，直观勾勒出比亚迪在汽车领域延续此前电池领域的成本控制模式。

为了保证比亚迪赖以生存的低成本模式得以持续，王传福直接将锂电池事业部原总经理毛德和负责电池事业部财务工作的夏治冰调往汽车事业部。

2003年1月，在比亚迪决定通过收购陕西秦川汽车制造厂进入汽车产业前，王传福召集20多位与其一起创业的元老股东开了一个征求意见的股东会。会上没有人对比亚迪进入汽车产业提出异议，但与会元老私下却各自捏了一把汗。

夏治冰是被王传福第一个派往秦川厂进行资产盘点的人。2003年，在比亚迪与秦川签完收购协议，夏治冰走出谈判室后，他自己脱口蹦出了一句：“上帝保佑比亚迪！”

动了造车念头的王传福可能比进入电池制造业花费更多的心思——这是一个他完全陌生的领域，王传福与此前揣着电池技术创业时的心态完全不一样，彼时自信满满，现在忐忑不安。但当提到日本人造车也需要人工造模具，两者的成本差距高达400%，王传福就兴奋了：“在电池领域比亚迪仅用30%的成本优势就击败了索尼、三洋，汽车有400%的成本优势，我们没有理由不打倒国外企业。”

于是，人们再一次对王传福和比亚迪瞠目结舌。在一片面积多达112万平方米的比亚迪汽车(微博)制造基地，建有自有发电厂和56座生产厂房，共有2000多项包含焊接、涂装、总装等几大工艺制造的设备全部为比亚迪自己研发制造。

王传福在一开始也想过去找更好的外部供应商配套。但面临的麻烦也几乎与进入电池产业之初类似。比如日系、韩系、美系和德系车企都有各自稳固的专供配套商，并没有足够多的产能给予比亚迪配套。同时，价格同样非常昂贵。这显然与王传福成本控制的思路不符。

王传福又开始动用其在电池领域的制胜法宝。比如针对F3或者F6的设计，如果像当时国内其他车企一样把设计交给欧洲专门的设计团队做，成本至少2000万欧元。但比亚迪的做法是，组建一个多达上百人的知识产权部，其中50多人专门面向汽车产品。这些员工每年要拆很多车，只要发现没有专利的现成技术就直接拿来用，以省掉大部分设计和研发费用。

至2005年正式进入汽车行业，比亚迪自己制造汽车的绝大部分配件——不仅是车身、发动机，还有空调、灯具、安全带、安全气囊以及倒车雷达。“我们造玻璃、轮胎和钢板之外汽车的所有东西。”王传福表示，不仅零部件如此，就连生产线上的生产设备也是自己制造，“比如汽车车间最庞大的设备——整车悬挂系统。”

实际上，这就是比亚迪汽车从电池领域传承过来的低成本控制模式，王传福称其为“垂直整合模式”。采用这种模式的好处在于可以控制零部件的成本，使利润最大化。

与此相应，人海战术则是比亚迪垂直整合模式的另一面。

时至今日，比亚迪60%的生产设备都是自主开发，涵盖电池、手机部件和汽车产品，每一块都设有自己的一套非标准、半自动化设备的制造团队，少则几百人，多则上千人。

“很多人第一次来我们这里，看到这么多人感到害怕。他们从来没有见过这么多人造电池、造手机、造汽车。”王传福此前就对自己的“人海战术”津津乐道，比亚迪现在有1万名工程师，10万名工人。未来要发展到3万名工程师，30万~40万名工人。现在我们造产品、造生产线、造工厂都是在朝着这个计划去做。“但说到底，我凭什么？凭的就是人，30万的劳动大军和巨大聪明的工程师队伍，这就是我的资本。”

从2005年进入汽车行业至2009年比亚迪汽车达到销售的巅峰期(2009年比亚迪汽车整体销售高达448396辆，同比增幅超过160%)，比亚迪公司员工已经达到16万人，但成本仍然远低于同等规模的其他车企。

销售成本冲抵生产成本

但也正是这种模式，比亚迪开始撑不起了。

正如王传福所言，比亚迪无论是在汽车业务，抑或是传统的电池制造领域的成本控制模式都正在细分化。时至今日，“比亚迪公司的每一个部门都设有一个成本会计职位。对于成本控制，几乎已经细化到公司日常运营管理的每一个细小的环节。”比亚迪一位公关人员表示。

但比亚迪显然忽视了市场的变化。

问题肇始于2010年初。2009年，业绩的持续良好表现，让比亚迪开始了急速扩张，由时任比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰开始实施营销网络上的“千店工程”，具体包括销售网络覆盖率省会城市达到100%、地级市达到80%以上、县级市达到70%以上、总网点达900个、客户服务中心8个，提供配件配送和技术支撑。

同时，各区域的人员配置也同步膨胀。

彼时，夏治冰统管多名副总，其中包含3个网络的3个分管副总；一个副总现在管200家店，未来将管400家店；副总下面是区域总监，一个副总可能平行管十几、数十个区域总监。区域总监下面是区域经理，一个区域经理只管4家店，只要求区域经理把4家店锁死盯牢。

在网络上的扩张，除了能带给比亚迪汽车销售业绩上的提升预期(比亚迪调整前的2010年销量目标为80万辆)外，也毫无疑问带来了其销售成本的大幅提升。作为一个生产型企业，比亚迪的最大成本其实是“销售成本”，包括已销售产品的生产成本、已提供劳务的成本以及其他销售的业务成本。

比亚迪后来对外公布的数据显示，2009年销售成本为309.05亿元，低于营收增加值126.81亿元。而2010年销售成本增加75.16亿元，高于营收增加值72.16亿元。2011年上半年比亚迪营业收入为214.83亿元，销售成本为185.31亿元，毛利润仅有29.52亿元。其毛利率由2009年的21.7%逐渐降至今年上半年的13.7%。

与此同时，员工成本也在不断增加。2009年，比亚迪员工16万名，年内员工成本总额占集团营业额约为11%。至2010年，比亚迪员工数已超18万，工资成本占比升至14.39%。至2011年上半年，比亚迪员工总数高达18.5万，占比更是升至17.26%。

但规模化扩张却没有迎来好的市场时机。

2010年，中国汽车市场实现了34.5%的增速，可比亚迪的汽车销量仅同比增长16.4%至51.98万辆。比亚迪不得不面对的一个现实是，下游市场放缓经由产品反馈到公司上游，从而拖累整体效率。

同时，垂直整合模式反映在产品层面上，也开始越来越频繁遭到市场诟病。比如，比亚迪当家花旦F3车型被投诉较多的雨刮，即为比亚迪自己生产制造供应的零部件。这也使得对汽车产品品质要求越来越高的市场开始不买比亚迪“垂直整合”产品的账。2010年当年，F3车型在3月份以30933辆的销量达到历史新高，但在7月份却跌至11957辆，此后一路下滑。

已经意识到垂直整合模式开始不适用于市场变化的王传福表示，将从2012年起大力压缩资本开支，“比亚迪今年上半年资本开支(公司运营资金，包括成本支出)50亿元，下半年将压缩到30亿元，全年控制在80亿~90亿元。2012年将资本开支压缩30亿元，控制在50亿~60亿元。”比亚迪也开始小范围修正“垂直整合”策略，比如F3问题最多的雨刮，已经开始采用博世的配套。