中国铝业公司作为我国有色金属工业的龙头企业，自2001年成立以来，经历10年的发展，现在已经是全球第二大氧化铝供应商、第三大电解铝供应商和第五大铝加工材供应商，铜业综合实力位居全国第一。其下属现有铝、铜、稀有稀土、国际工程、矿产资源、海外控股、国际贸易七
大板块公司。其中，中国铝业股份有限公司（铝板块公司）已成为纽约、香港、上海三地的上市公司。中铝公司已经连续三年跻身世界 500 强，资产总额达到了3758亿。当前，中铝公司正在加快实施国际化多金属矿业公司战略转型并取得了阶段性重要成果，计划在未来5至10年内打造成最具成长性的世界一流矿业集团，为深入落实国家资源战略和“走出去”战略承担更大责任，肩负更重要使命。
但是，2008年金融危机爆发以来，有色金属领域成为重灾区，整个铝行业损失极其惨重。中铝公司也由危机之前的央企盈利大户变成了亏损大户。在这样的行业周期困境下，中铝公司绝地求生，从内部找原因，挖根源，寻出路，在公司党组和领导班子的艰苦探索和坚强领导下，中铝公司及时启动了管根本管长远的全方位深度结构调整和战略转型，实施了力度空前的总部管理体制改革和选人用人机制改革。经过两年来艰苦卓绝的不懈努力，中铝公司彻底扭转了两年巨亏的局面，2010年实现了全面的盈利，为后危机时代公司的发展探索了一条正确的道路。在这场“控亏增盈”攻坚战和解决后危机时代公司发展问题的探索中，中铝公司在干部培养和人才管理方面稳健、果敢的改革、创新做法极大的调动了中铝公司24万员工的积极性，影响巨大，效果显著，功不可没。尤其是公司“创新领导者选拔标准，打造卓越管理团队”的改革与创新实践，不仅成为了中铝公司应对国际金融危机和后危机时代严峻挑战、实现企业可持续发展、提升企业核心竞争力的坚强组织保障，更是中铝公司未来谋求国际化竞争与发展的最为关键的动力源泉之一。
中铝公司在“创新领导者选拔标准，打造卓越管理团队”的做法和经验如下：
一、创新领导者选拔标准
作为国际化的大企业集团，应对金融危机时期和后危机时代的巨大挑战，中铝公司需要什么样的领导团队？我们选拔领导者的标准是什么？原来的选拔标准能不能适应新形势和新任务的要求？经过全面分析，我们对领导者选拔标准进行了创新和优化，确定了中铝公司领导者选拔的新标准。这个新的标准就是：领导者必须是具有国际眼光、有前瞻性战略思维、熟悉国际市场规则，有驾驭复杂局面的能力、能够化解各种风险、不断提升公司价值、具有强烈社会责任感的企业家。
当今时代是经济全球化时代。全球化就是经济的全球合作，资本的全球流动，产业的全球分工，市场的全球融通，资源的全球配置，生产要素的全球流转，产品的全球流通，生活方式、价值观念、意识形态等文化因素的全球互动融合。置身于这样的大环境之中，企业领导者必须以全球的视野来审视、定位、谋划企业的发展，而且要深谙全球化的“市场游戏规则”，具有跨国经营的能力；企业领导者要高瞻远瞩，不仅要考虑当前，更要谋划未来，能够敏锐而准确地判断行业发展和市场变化的趋势，抓住机遇提前作出战略布局，或未雨绸缪及时作出转型调整；企业领导者必须具有驾驭复杂局面和处理复杂问题的能力，能够临危不乱、沉着冷静地化解各种矛盾、规避各种风险；企业领导者必须善于整合现有的自然资源、人力资源和社会资源，不断提升企业的产品价值、品牌价值和资本价值；企业领导者必须具有高度的社会责任感，遵守国家法律法规，安全生产，诚信经营，保护各相关方的利益，节约资源能源，保护生态环境，使企业成为自觉履行社会责任的优秀企业公民。
按照这个新标准，中铝公司进行了选拔领导者的创新和实践并且收到了良好的效果。
二、打造卓越管理团队
中铝公司坚持内部培养和外部引进相结合，创新选拔机制和培养方式，创新评价办法，打造卓越管理团队。在领导者选拔中，特别突出“四重”：“重品德、重业绩、重状态、重员工公认”，并着力营造阳光、坦诚、简单的企业文化氛围。
（一）创新领导者选拔机制
公司加大竞争性选拔领导者的力度，按照民主、公开、竞争、择优的原则，建立了充满生机与活力的选人用人机制。
1．内部实行竞争上岗，实现了管理者队伍的动态管理。2009年公司总部带头进行管理体制的改革，中层及以下领导者全部实行全员竞聘上岗。在竞聘工作中，公司坚持做到“八公开”（公开竞聘方案、公开竞聘程序、公开竞聘标准、公开报名、公开竞聘、公开举报电话、公开意见箱、任前公示），制定了“九步走”的操作流程和具体实施方案（公布职位、自愿报名、资格审查、竞聘演讲答辩、人选公示、组织考察、征求意见、研究决定、办理聘用手续）。下属企业全面推进管理改革创新，65户企业中层及以下管理者全部进行了竞争上岗。
通过改革，总部117名中层及以下管理者中，有37人未在新的部门中任职，占31.6%；同时提拔聘任了32名员工担任中层及以下管理者，占28.5%。企业管理机构精简了32%，企业中层及以下管理者11260人中，只有7882人在新的管理岗位任职，管理人员精简了30%。实行内部竞争上岗，为广大员工提供了平等发展的机会，体现了“重品德、重业绩、重状态、重员工公认”，实现了“能者上、平者让、庸者下”，促进了优秀人才脱颖而出，调动了员工的积极性和创造性。
2．面向社会公开招聘高级经营管理人员，不断提高领导者队伍的职业化水平。2009年，面向社会公开招聘法律部主任，以及矿产资源板块、国际贸易板块整个领导团队等10名高级管理人员。2010年，面向社会公开招聘国际工程板块、海外控股板块领导者，以及下属企业财务总监等13名高级管理人员。
通过社会公开招聘，实现广纳群贤、好中选优、优中选强，加强了公司领导者队伍建设，提高了职业化水平。
3．面向全球重点引进高层次管理人员，大力提高领导者队伍的国际化水平。为适应公司向国际化多金属矿业公司转型的需要，公司面向全球招聘了海外控股板块总裁、副总裁等高级管理人员,同时中铝科学技术研究院也从海外引进行业内顶级专家3人。
通过全球招聘，将具有全球视野与战略思维、熟悉国际市场的优秀人才引进入公司，为公司引入了新的活力，提高了公司的国际化水平。
（二）创新领导者培养方式
1．高度重视领导者素质、能力培养。公司与澳大利亚蒙纳西（MONASH）大学联合成立“中国-澳大利亚国际轻合金设计中心”，每年选派管理人员、专业技术人员前往参加培训学习和科学研究工作；选派公司高级管理人员前往美国哈佛大学、德克萨斯州阿灵顿商学院，英国牛津大学、剑桥大学，丹麦哥本哈根商学院，莫斯科国立钢铁学院，以及美国通用电气公司（GE公司）等国外知名大学、跨国公司培训、学习；选派大批管理者参加全国组织干部学院，以及井冈山、延安、浦东干部学院，大连高级经理学院，国家行政学院等学府的学习培训。
通过学习培训，提高了公司领导者的综合素质，开阔了领导者的国际视野，提高了领导者的战略管理和国际化经营管理的能力。
2．强化岗位交流，把岗位交流作为加强领导者队伍建设的重要举措。自2009年以来，企业与企业之间领导者交流26人，其中一把手交流16人，占交流人数的61.5%，占一把手总数的20%；总部部门与部门之间领导者交流28人，占部门管理者总数的25%；企业与总部部门领导者交流20人，其中企业来总部6人，占交流人数30%，占部门管理者总数的5%。此外，公司选派管理和专业技术人员到公司驻秘鲁、澳大利亚、几内亚、越南等企业工作；加强了与国际跨国公司、公司战略合作伙伴的交流，计划选派各类管理人员前往力拓公司培训和工作。
通过岗位交流，让领导者经受不同岗位锻炼，丰富了领导者阅历、增长了领导者才干、提高了领导者综合素质，同时也改变了交流企业的面貌。比如，山西企业、西南铝等企业，在实行一把手交流后，短短几个月，企业面貌发生很大变化，市场竞争力显著增强。
（三）创新领导者评价方法
首先是对领导者履行职责情况进行评价。评价内容涉及素质、能力和业绩三个方面，共8项指标。
其次是对领导者团队进行评价。考核评价内容涉及素质、业绩、团结协作和作风形象四个方面，共10项指标。
第三是创新评价标准，除重点评价经营业绩外，把社会责任、职业素养、廉洁从业、决策能力、执行能力、创新能力作为考核评价指标。
通过创新评价方法，引导领导者不仅注重经营业绩，还要承担对员工、对社会、对环境的责任，真正做到以人为本，关心员工安全健康，保护相关方利益，积极参与公益事业，保护环境、节能减排，实现企业可持续发展。
根据对领导者评价结果，对考核优秀的领导者进行激励，对考核不合格的领导者予以解聘，实现领导者的能上能下，从而激发领导者队伍的活力。
三、注重实践效果
首先是观念发生了变化。真正办企业、办真正企业的理念在领导者心中扎根，大家把注意力转到了效率、效益、管理和成本上；选人用人价值导向是“四重”，“岗位靠竞争、收入凭奉献、职位能升降、人员能进出”，这些新观念已深入人心。
其次是领导者的状态发生了变化。无论企业多么困难，领导者都没有退缩，他们敢负责，勇担当，始终斗志昂扬地带领员工迎难而上、奋勇拼搏。
第三是领导者队伍结构得到优化，一批熟悉国际市场游戏规则、复合型的国际化人才进入企业领导层，为公司建设国际化多金属矿业公司、进行国际化经营打下了人才基础。目前正在加速推进国际化多金属矿业公司的战略转型，积极整合国内资源，加快开拓全球业务，争取3-5年的时间内，打造成位居世界前10的矿业公司。
第四是领导者能力明显提高，管理更加科学，执行更加有力，应对危机、处理复杂问题的能力更强了。
第五是生产经营业绩稳步提升，在各企业的共同努力下，中铝公司2010年全面实现盈利。
第六是履行社会责任的自觉性得到提高，公司的声誉也越来越高，特别是支援西藏察雅矿区经济、文化建设，在秘鲁矿区附近投资近4400万美元建立污水处理厂，公司优秀“企业公民”的形象赢得了国内外广泛认同。
(责任编辑：Newshoo)
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