【编者按】《首席财务官》杂志联合北京市石景山区人民政府，于2010年8月19日—21日在北京举办主题为“IPO ·并购 ·投融资——资本为王时代的CFO价值创造”的大型年会。以下是发自现场的报道。

    华业地产股份CFO许立超

　　兰波：谢谢各位来宾、CFO，非常有幸各位CFO对财务精细化管理做一个讨论，四位CFO来自不同行业，可能财务精细化管理方面不同的形态、时段做的事情有一些不同，但最终服务目的都是一样的，就是企业财务增长和风险控制。借这个场合希望和大家有一个分享，我们在底下有一个沟通，财务精细化管理包括哪些，我们自己觉得，从单纯的记帐、事后反映到现在延伸到财务管理、战略管理的前端，基本财务信息管理可能是从这儿开始，想先请各位对公司、自己做一个介绍。

　　许立超：很荣幸有机会跟大家一块谈谈我们做十几年工作的经历，我是来自华业地产，这几年中国地产发展其实是在90年代初到90年代是一个起步阶段，到98年以后房地产是一个飞跃发展的阶段。但是现在作为地产公司来说我们也感觉到对于房价确实过高了，我个人来说，买套房子压力也很大。所以我觉得房价这么高实际上房地产企业这么多年的发展也是每个人支持的结果，也是政府扶持的结果，但我们把房子盖好了，价格太高了，买不起，又让大家失望了，这不是我们的最终追求。我们希望把房子盖好，让每个人住上满意的房子，这是我们追求的目标。所以我们的楼盘都会带着玫瑰两个字，我们把玫瑰品质和高贵的东西尽可能融入到每个项目里，大家如果关注，我们有深圳的东方玫瑰、深圳南海玫瑰三期，包括北京的玫瑰家园。我们一直追寻着品质，为大家盖一个满意、舒适的房子。

　　兰波：行业还是很宽泛的，下面请各位谈谈，财务作为支持、决策的关键，各位企业发展也比较迅速，这种情况下，财务怎么延伸到前端作为决策的一部分，用数字说话、用团队经验讲话，怎么支持业务的发展？

　　许立超：因为我觉得我们的会计在公司里的作用、角色，我们有一个发展的阶段，在90年代初的时候，当时全国提出两个中心，企业管理以财务管理为中心，财务管理以预算为中心。到今天已经有了十多年了，我们财务参与工作是多了，管理力度也大了，但我们一直担心三个问题。第一我们管理的时候更严格了，或者预算管理、报销的时候，就变成在公司里被大家不欢迎了，总是抱怨财务的事就是多。这就是说我们的财务在工作中怎么把服务贯穿进去，支持业务发展。第二我在想，财务在公司里的角色，现在市场的竞争越来越完全、激烈，公司未来的发展能不能站稳脚跟，公司的创造性、创新是决定公司未来发展的很重要的一方面。所以我们在考虑第二个问题，我们强调加强内控的管理的同时，还在强调加强预算的职能管理的时候，我们是不是因为管理而管理，因为管理约束企业创造的能力，也约束了企业创新能力，特别是内部管理的时候是不是约束了开发、销售部门的创造性。我们一直在考虑怎么在预算管理中增加预算的弹性，在内控管理过程中怎么去尽可能的减小对人的创造性、行为的约束。第三我们一直在考虑我们的财务工作有它的一定的专业性，我们的报表做的越来越复杂，我们的指标越来越专业。怎么保证财务指标在公司里共享，所以我们一直在考虑怎么把专业的语言大众化、百姓化，让每个人看的懂，让每个指标都让大家理解，真正起到财务信息在公司里的充分共享，财务数据给每个人看到，真正给大家工作带来帮助和支持，这是我的一点点感觉跟大家分享。

　　兰波：下面我在想，因为我们财务怎么落到实处，可执行、可衡量。我们每个企业发展形态不一样，从事的行业不一样，在你们公司有什么特别的好的实践经验跟大家分享，把战略目标制定未可衡量的财务数据。

　　许立超：对指标分解一个是预算编制一个是指标落实，我们年初就要给投资人明确的预期，今年各项指标是什么样子的，我们内部分解的时候不是说我能做什么做多少，我们分解的时候主要做两件事。第一给投资人承诺，每个人共同承担这个责任、我们会跟销售部、工程部说你们有什么条件，我们把各个部门需要的条件作为我们日常工作中的重点，从资金方面、人力资源方面各方面给他支持。我们能做的是从后勤的角度保证，从人力物力的角度支持他。

　　兰波：我听各位嘉宾谈，我觉得我们企业高速发展过程中风险控制，包括资金管理、应收帐款管理、库存管理、流动性管理等等，这个风险控制肯定会造成对一些企业的业务单元业务部门既有做法的制衡，带来冲突，我想各位分享一下，实施风险控制过程中有什么好的做法？如果面临重大冲突的时候怎么解决？

　　许立超：我们公司规模相对比较小，又是民营企业，对风险控制包括公司内容、预算、战略这方面，把公司风险回避掉。你做每件事情的时候必须要问两句话，第一这件事对企业有没有风险，不管是高官还是下面的普通员工。第二让他们问一下这件事对自己有没有风险。如果制度完善了，所有东西模块化、制度化了以后，更多的是执行，我们要求在内部大家一定要去问问，对企业有没有风险，对自己有没有风险，这之后再做决定。