【编者按】《首席财务官》杂志联合北京市石景山区人民政府，于2010年8月19日—21日在北京举办主题为“IPO ·并购 ·投融资——资本为王时代的CFO价值创造”的大型年会。以下是发自现场的报道。

    中国玉米油股份CFO王福昌

    兰波：谢谢各位来宾、CFO，非常有幸各位CFO对财务精细化管理做一个讨论，四位CFO来自不同行业，可能财务精细化管理方面不同的形态、时段做的事情有一些不同，但最终服务目的都是一样的，就是企业财务增长和风险控制。借这个场合希望和大家有一个分享，我们在底下有一个沟通，财务精细化管理包括哪些，我们自己觉得，从单纯的记帐、事后反映到现在延伸到财务管理、战略管理的前端，基本财务信息管理可能是从这儿开始，想先请各位对公司、自己做一个介绍。
   
    王福昌：我是中国玉米油股份公司CFO王福昌，我的公司在山东，这个公司是目前全国最大的玉米油生产基地。这个企业去年12月18号在香港主板上市，发展的非常好。我们今年大概产量在18万吨到20万吨之间，销售额有20到20亿之间，市场份额会占到35%到38%之间。这么个情况，谢谢。   
    
    兰波：下面请各位谈谈，财务作为支持、决策的关键，各位企业发展也比较迅速，这种情况下，财务怎么延伸到前端作为决策的一部分，用数字说话、用团队经验讲话，怎么支持业务的发展？
    
    王福昌：在战略决策，比如投资搞项目这方面，我是总裁的助手。在管理过程中，我感觉我给他提醒。在前台考核过程中，我是一个协调者。在财务企业管理和人力资源方面，我感觉就是一个协定人。在整个过程中，我侧重企业的内控和外部的控制，这几方面体现财务总监的价值。
    
    兰波：我听各位嘉宾谈，我觉得我们企业高速发展过程中风险控制，包括资金管理、应收帐款管理、库存管理、流动性管理等等，这个风险控制肯定会造成对一些企业的业务单元业务部门既有做法的制衡，带来冲突，我想各位分享一下，实施风险控制过程中有什么好的做法？如果面临重大冲突的时候怎么解决？
        
    王福昌：我非常赞同建立这么一个系统的想法，我们企业是个民营企业，也是采取这个办法，有一个系统控制。比如控制应收款，这主要是从库存开始，控制库存的过程是控制生产的过程，这基本都要往前移，如果形成应收款，再到法律部门申请，落实解决这些问题。预算方面包括组织考核方面，都有一个科学的发展，有一个独立系统控制。比如说库存应收款指标不能动，发展目标对生产控制经营会有一定的灵活度。
   
    兰波：这些层面，有一定共同性，就是对业务的好奇心，对业务的敏锐度和总结力，有了所有信息，延伸到前段，权势业务的现象，参与战略决策，对业务了解、对企业了解这是最重要的，而且互动的能力也很重要。第二就是专业性，比如投融资、并购、净值调查、内控，这些CFO在专业性上具有CEO或者其他销售供应链管理方面做不到的，就是我们的专业性，这点可能是上什么会计师、MBA，这点是我们实践锻造的，从工作中学习中不断的进步。第三我也看到了很多失败的CFO，可能具备前两种能力，但最终失败了，尽管CFO团队具备了前两种能力，对业务好奇心、总结力以及专业性，但也改变不了决策层的价值观，因为CEO和董事会态度至关重要。各位还有什么问题没有？
   
    提问：财务精细化管理的重心在什么地方？我们为什么要研究他的运转规律？
   
    王福昌：你提的问题有感觉有两块，会计和财务人员是等同的，我认为会计类似于我们的电脑，主要是反映经营情况。那财务人员特别是在座各位，主要是利用财务数据参与企业经营、管理、发展。财务精细化管理的重点我感觉还是围绕整个企业经营发展的核心，追求利润。从这个角度运用所有资源达到最好的效果。