如何仅用一年半时间就实现了3年的战略规划，山东重工在这次会议上首度披露了此间整合的具体策略和细节。该集团党委书记、董事长谭旭光还表示，这只是起点，“十二五”期间，山东重工的战略目标是收入超过2000亿元，并进军世界500强。

　　只管战略不拘战术

　　去年6月，潍柴控股集团有限公司、山东工程机械集团有限公司、山东省汽车工业集团有限公司等国有企业组建成为山东重工。

　　对于整合，山东省国资委寄予了打造千亿元制造业航母的厚望。在山东重工揭牌仪式上，面对山东省主要领导，谭旭光立志用3年实现收入过千亿。

　　但企业整合是一个复杂而艰巨的过程，“貌合神离”是多数企业重组后不得不面对的尴尬。

　　“管战略、管团队、管预算(投资等重大事项)、管考核，同时授权到位、责任到位、考核到位。”据谭旭光透露，经过集团领导班子的讨论，山东重工确立了“战略管控”型的集团运营模式，“该抓的抓得实，该放的放得开。”

　　山东重工集团总部因此成为各个企业战略规划、投资决策、资本运营、人力资源管理和技术创新的中心。这种管控模式，既适应国资监管要求，又能快速与市场实现对接。

　　据了解，近一年，山东重工先后5次远赴美国、法国、日本、德国等地进行专场海外人员招聘、企业推介会，引进了50多名具有海外经历的学术带头人、管理专家等国际化人才。目前，山东重工旗下企业的许多高管都让位给了“海归”。

　　山东重工经营的资产以山东为中心，遍及国内8个省市，并已在美国、法国、新加坡3个国家设立了分公司。同时，各子公司之间的文化碰撞与融合、提升，让山东重工的合力效应很快显现。截至今年11月，山东重工收入已突破1000亿元，同比增长100%；利润100亿元，同比增长99%。

　　不求规模叠加，但求产业协同

　　“山东重工从资产组成方面来看，拥有的产业结构是完备的，即使与全球同类装备制造业集团相比较，其业务结构也是较为全面的。所以，从产业协同的角度出发，进行产品、市场、人才等方面的结构调整，就显得尤为重要。”在谭旭光看来，这是山东重工的发力方向。而协同的优势，体现在统一共用技术，缩短研发时间、关键部件量产，提高市场竞争力上。

　　这种探索不久造就出一个成功案例：潍柴的高速发动机是集团的核心产品，而山推的液力变矩器在工程机械领域也是拳头产品，以前这两款产品之间并无联系。山东重工成立后，集团组织技术人员攻关，成功把它们匹配成一款新的动力总成，应用到装载机上之后，发动机转速得以降低，动力增强，而油耗反而下降18%，市场占有率迅速提高。

　　为打破集团内潍柴高速发动机“一业独大”的局面，让工程机械、商用汽车、汽车零部件等板块实现均衡增长，山东重工又把原山东众友和山推股份（000680）两家企业的挖掘机产业优势集中在一起，成立以生产全系列挖掘机为主业的山重建机有限公司，在临沂总部和济宁子公司建设了两座新的生产基地，总投资50亿元，一期工程已于今年4月开工。据了解，该公司今年前10个月销售收入同比增长450%，利税增长15倍，各项经济指标增长率在行业排名第一。

　　谭旭光告诉导报记者，经过一年多的调整，目前山东重工四大业务板块所占比例为：动力总成占62%，商用车占21%，工程机械占15.1%，零部件占1.9%。为使集团内资源最大化利用，更好地推进产业协同，山东重工正在搭建两个金融平台，融资租赁公司已在北京成立。

　　“如果说山东重工的第一个千亿主要靠原有产业和产品的规模扩张，那么，下一个千亿则需要通过创新发展，把新兴产业放在突出位置。”临近“十二五”，谭旭光表示，下一个5年，山东重工将把战略性新兴产业作为突破重点。

　　谭旭光认为，除了新能源汽车，环卫机械、矿山机械等也将进入快速发展期，这都是山东重工计划要发展的新兴业务。