讯 第八届中小企业融资论坛12月1日在深圳华侨城洲际大酒店举行。苏宁电器副董事长孙为民表示，如果说一个企业是一个相对多元化的、多产业的经营，它的管理的复杂度是大的；如果它是一个跨区域的发展，它的管理分散度就大了。这实际上是大企业面临的管理的最困难的问题。如果把这两个问题能够解决了，实际上企业内在的竞争力就变强了。所以这个问题也是我们上市以后，包括在上市之前的时候，也一直都在思考的这个问题。对企业来讲，主要是三个，把企业要做强的三个关键的控制点的问题。

　　第一个，我们不断的面临区域扩张。那么这个区域扩张，管理就会分散。那么在分散的管理情况下，怎么进行集中的管控问题？这个方面，我们是讲在行业里头我们跟投资者也经常谈这句话，说我们苏宁的发展特点叫内生式增长、内涵式扩张。实际上内生式、内涵式，归根到底讲我们有一个后台的战略，把企业信息化建设后台摆在前面，先去投入发展，我们上市第一笔融资就是做这个，第二次融资也做这个方面的事情。

　　信息化，在扩大就是把我整个跨区域发展整合在一个平台上、一个系统上。

　　第二个，规模扩张过程中，能不能够有效控制成本的问题。现在也有一些人在探讨这个事情，比如说现在有互联网的网购开始出现了，网购市场对我们传统业态产生很大冲击。那我想我们一方面要做网购的业务，另一方面，如果是先进的模式的话，它的规模扩张和成本控制，是不是能够达到有效的平衡。如果做不到这一点，那么它的问题还是非常大的。

　　第三个，企业不管是做大也好、做强也好，还要有不断的创新，也要有不断的自己的自我否定的问题。所以，我们在固化模式的同时，也在不断地探讨我们经营模式和管理模式创新的问题。

　　企业做强了以后，实际上进一步要考虑的问题就是怎么样能够做的更加长久？

　　这是我们从2008年以来思考的问题，我们公司董事长、高层考虑的问题比较多的问题。怎么解决大企业做长的问题？其实大企业做长我们不太在乎同行之间的竞争了，我们比较在意行业本身的可持续发展，也就是行业的生态环境问题。第二个是企业内在的价值观，企业内在的团队能不能够始终保持一种创业的激情问题。

　　对这个问题来讲，实际上从2008年以来，我们提出营销的创新、转型、变革，都是在做这样几个事情：一是做上下游之间的供应链协调问题。刚才在会议之前还有人讲零售行业关系里头关系比较紧张，我说看一看我们上游制造企业的报表，他们的业绩是什么增长态势？我可以告诉大家，非常的好，好过我们的成长。为什么？这实际上就是我们希望能够培育一个良性的盈利生态环境。二是要培育竞争对手，做企业来讲都有竞争意识。但是有人说商场如战场，商场跟战场有相似的地方，也有不一样的地方。那么我们的理念是什么呢？要超越对手，如果不超越对手，就是你没竞争意识。但是千万不能消灭对手，你在消灭对手的时候，实际上你在毁灭行业，那也使自己的生态环境遭到了极大的破坏。

　　第三，作为大企业来讲，要想做的长久，就是一定要考虑企业的社会责任。

　　深交所对中小板的企业每年要企业写企业社会责任报告，我们感觉这是非常有意义的事情，因为企业公众化以后，人家考虑的问题就是看你承担社会责任到底怎么样地

　　企业想做长，内部来讲，就是激励稳健型的奖惩机制。投资者投资企业，最终来讲是看你这个团队。那么看团队的知识、经验、能力，其中还有一个更重要的就是创业的精神问题。给你钱是让你干活的，你要有能力干活，你还要有态度干活。