创立并管理着全球最大的另类资产管理公司，大卫·鲁宾斯坦却不是做金融出身的，这位27岁就成为卡特总统助理的法律高材生，在造就凯雷的金融成就的过程中，更多的是用政治家的思维逻辑和策略方式。

　　无论是在1987年开始的五位创始人还是后面成长期的三位核心创始人中，鲁宾斯坦在凯雷投资集团的角色，被誉为“律动的心脏”、“灵魂人物”，其更像是凯雷的策略和架构设计师——除了定策略方向之外，还要负责募资、政府关系、投资关系，并参与交易案决策。

　　非技术金融家出身的鲁宾斯坦，对于凯雷的价值，不在于如何善用金融技能完成一两单大的交易，其更重要的贡献是：在关键时点上，做出正确的方向判断和决策，而这又屡次将凯雷带入新的阶段。

　　与华尔街的私募并购基金们通过金融杠杆工具做大相比，凯雷最早的发家，是利用“政治人脉杠杆”的方式撬动经济诉求，他用“华盛顿方式”达成了“华尔街梦想”。

　　在每一份介绍凯雷发家史的资料中，都会引用“前总统俱乐部”的字眼：美国前总统乔治·布什（曾任凯雷亚洲顾问委员会主席）、前总统小布什（担任旗下收购公司Caterair的董事）、前国务卿詹姆斯·贝克、英国前首相约翰·梅杰（曾任凯雷欧洲分公司主席）、菲律宾前总统拉莫斯，都曾是凯雷的雇员。

　　鲁宾斯坦引入的另一个重要人物，是乔治·索罗斯。上世纪90年代中期，鲁宾斯坦请索罗斯成为凯雷的合伙人。在索罗斯的号召之下，筹集资金顺利，其LP（limited partner:基金的投资人）包括了美国一些大公司和银行，仅几年时间，凯雷管理的资产就从一亿多美元，增加到130亿美元规模。

　　而在“9·11”之后，由于政治人物所带来的“双刃剑“风险，凯雷在美国的策略又做了微调。引入以路易斯·郭士纳为首的商界和金融界顶级管理人才，包括美国证交会前主席阿瑟·列威特、联邦通信管理委员会前主席William Kennard、通用电气前副董事长David Calhoun等。

　　这些专业人士的加入，使得凯雷在管理、战略、并购、技术、规则导引等方面的增值竞争力得到提升。在适时选取合作伙伴上，鲁宾斯坦颇有海纳百川的胸怀和独具慧眼。

　　而在对新兴市场的生意嗅觉上，鲁宾斯坦是极为敏感。凯雷成为最早进入中国、印度等新兴市场的另类投资基金之一，在这个市场上，凯雷充分体现了其灵活性、学习力和调整速度。

　　在亚洲，凯雷针对不同国家不同文化，采取了截然不同的投资策略。在重视“等级和关系”的日本和韩国，凯雷重新启动了自己的总统智囊团。如金秉奏，凯雷在韩国的第一任总裁，父亲是一家顶尖的保险公司的管理者，岳父则是韩国前总理、全球最盈利的钢铁公司之一POSCO的创始人朴泰俊。

　　在中国，凯雷一开始通过buyout方式，欲购徐工的控股权，遭遇壁垒之后，迅速调整了策略，转向少数股权投资；同时，在同一规模的全球另类投资管理公司中，也是第一家与本土开放合作的。

　　凯雷的发展史上，也不乏挫折、失败甚至走过悬崖边的时候。但在鲁宾斯坦看来，挫折和失败对于每个人都是公平的，但每个人对于挫折和失败却是不同的，而这些不同，又导致最终结局的差异。

　　在被称为全球PE“四大”（KKR，黑石，TPG，凯雷）中，鲁宾斯坦是较多活跃在媒体和公众面前的谈论宏观话题的领袖，尽管有时候这会“带来一些麻烦”。这种类似政治家的情结，往往让鲁宾斯坦将凯雷自比为投行界的高盛。

　　但在鲁宾斯坦眼中，凯雷历史曾经雇佣的任何一个明星员工，无论是前总统还是前董事长，都只是员工之一，在他看来，一个组织只靠所谓人脉是远远不够的，人脉只是提供一个基本通道，如果没有足够专业的能力，是很难持久的。

　　专业的背后，是辛劳的工作。犹太民族的一些优点，勤奋、上进、节俭、自律，在鲁宾斯坦身上表现得淋漓尽致。在业内，鲁宾斯坦以“工作狂”著称，以看书为休闲和放松，不打高尔夫，不抽烟喝酒，甚至现在不吃肉——强大的自律背后，是其坚定的抱负和不懈勤力潜行。