在余额宝[微博]之前，天弘基金在业内并不知名，很难招揽到优秀人才。2007年加盟天弘基金的赵洁说，在推出余额宝后，公司品牌知名度大大提升，求职者也越来越多，但是，这些求职者“是仅仅看中天弘的品牌名气，还是真正认同天弘的企业文化和价值观？”赵洁觉得，想招到真正与天弘志同道合的优秀人才，难度反而增大了。

赵洁介绍，天弘基金的很多岗位设置是传统基金行业所没有的，比如宝粉网、电子机构业务、高端财富管理、对公业务等，这意味着在传统基金行业内没有合适人才直接匹配，就需要招揽跨界人才。人力资源与业务团队一起具体分析所招聘岗位的业务属性及未来应用场景，以此推测出该岗位应具有的相关从业经验，顺藤摸瓜滤出大致的岗位要素，据此拟出的招聘需求便非常接近岗位特性了。在面试环节上，天弘的人力资源以平等交流的方式带动求职者剖析自己最真实的情况，确保其更清晰地了解应聘岗位的具体要求及未来发展趋势；同时人力资源也会向求职者详尽介绍天弘的文化和优劣势，让双方能够真正地彼此认可。这样招到的人才，实际落地工作的效率会很高，同时入司后感受的落差很小，每个人都有超出预期的愉快工作的感受。以这个思路，天弘基金招聘到了各种人才，这些人才的共同特点，就是跨界、专业能力及服务意识比较强、接地气、有强烈的认同感，因此实际干劲强大。

客户利益导向的人力资源

人力资源还要关注团队的成长，每一个业务体系都有一名业务HR，其在人力资源部内部起到的作用，被赵洁称之为类似于项目的承揽和承销，市场和客户即是业务团队及员工，供应商便是人力资源部。承揽即是观察业务团队中存在的问题，集中反馈到人力资源相关职能模块，人力资源与业务HR一起诊断、分析问题，形成解决方案。新方案的实施过程便是业务HR的承销过程，要关注团队的使用反应，还要验证方案的合理性及解决问题的程度。

例如，有些团队因为工作性质，提出需要弹性作息时间，业务HR了解到这样做更有利于整合业务人员最佳工作状态，便与人事管理模块的HR商量如何调整考勤时间，同时与主管领导及公司领导进行沟通。再以培训为例，依据业务团队的反应，业务HR观察其实际需求，与培训模块的HR探讨更灵活分散的培训模式，以互联网方式打造内部“网络教育”及组织公司内资源进行定期业务交流会，真正帮助团队及员工解决问题，整合公司内外部业务资讯提升业务能力。

总之，“天弘的人力资源是把公司内员工视为自己的客户，‘客户第一’的价值观始终是做人事工作的基础思维。一切围绕业务，做最实际有效的工作，是人力资源的绩效目标。”赵洁说。

让每位员工尽情奔跑

“天弘基金关于人的企业文化，是让每一位员工都在这个平台上找到职业发展的跑道并尽情奔跑。”赵洁向中国基金报记者表示，无论是职场新人还是跨界人才，天弘敢于给予信任，给予这些没有基金从业经验的员工直接在业务一线实践的机会，管理者像师傅一样悉心指点，培养新人的独立生存能力。在天弘工作过一段时间的新人，都感慨自己的能力飞速提升，因为没有被限定只能做基础支持工作，再加上周围同事的鼓励和实际帮助，新人很快“脱新”，业务能力与日俱增。

对于那些来天弘这个平台创业的人才，天弘也给予了充分空间，扁平化的管理和业务的自主权令公司形成了浓烈的科研气氛。每个人每天都在自己的业务领域里琢磨其业务的创新模式，那种对探讨业务模式不可抑制的兴奋感便是对天弘创新管理机制的科学验证，这种企业文化令所有员工受益。

总之，尊重业务、一切以业务为导向、以客户利益为发展的理念，已根植于天弘基金的每一项具体制度及日常工作中。天弘的人力资源只做与此有关的工作探讨及实践。